Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Шейн призывает менеджеров рассматривать коммуникационные сбои как симптомы более глубокой причины: реальных различий в том, как люди воспринимают и понимают явления, с которыми они сталкиваются, из-за их принадлежности к различным культурным единицам. "Большинство сбоев в общении между людьми происходит из - за их неосознанности, что они делают в основном разные предположения в первую очередь.”

Исследование Шейна имеет важные последствия для менеджеров, которые сталкиваются с проблемой фундаментальных стратегических и организационных изменений. Если мы примем его точку зрения, что культура состоит из глубоко укоренившихся процессов или моделей совместной работы, которым сотрудники инстинктивно следуют, и что эти процессы являются ответами на проблемы, с которыми группа неоднократно и успешно сталкивалась в прошлом, тогда попытки изменить культуру или процесс путем прямого нападения на культуру и процесс вряд ли приведут к значительным изменениям. Хотя верно, что перед лицом (или созданием) “горящей платформы” ситуация может, как упоминалось ранее, противостоять организации с выбором “изменить или погибнуть”, который заставляет быструю культурную адаптацию, как правило, существует большой сопутствующий ущерб, присущий этому сценарию, который большинство менеджеров предпочли бы избежать. Что происходит чаще, так это то, что дальновидный менеджер чувствует, что виды проблем, с которыми организация столкнется в будущем, будут другими, но в настоящее время организация будет продолжать видеть те же проблемы, которые в прошлом она смогла успешно решить с помощью своей культуры. Культура не изменится (и не должна измениться) до тех пор, пока будут возникать одни и те же проблемы или задачи.

Есть, однако, один способ, которым менеджеры могут начать изменять культуру сейчас, чтобы организация была готова к новой культуре, когда будущее, которое они предвидят, наконец, придет в настоящее. Это достигается путем создания отдельной группы людей и постановки перед ними новой задачи, которая максимально точно отражает те проблемы, с которыми организация столкнется в будущем. Эта задача может заключаться в разработке более надежных продуктов с более быстрым временем выхода на рынок, чем это было необходимо в прошлом; перенести архитектуры продуктов с собственных, взаимозависимых на настраиваемые модульные; перенести ответственность за результаты на другой уровень в организации и т. д. Пусть команда придумает эффективный процесс решения новой проблемы. Если они добьются успеха, не разгоняйте членов команды, а дайте им возможность решить ту же задачу снова, с зарядом сделать это еще более эффективно; а затем сделать это снова. И еще. Чем чаще новая группа использует свой новый процесс для решения новой задачи, тем сильнее новая культура будет формироваться внутри группы. Затем, вместо того чтобы рассредоточить членов команды в старой организации, членов команды в старой организации можно переместить, одного за другим, в новую. Поскольку проблемы, с которыми организация изначально сталкивалась, исчезают по мере изменения рынка, старая организация с ее культурой также может исчезнуть.

Другими словами, при попытке изменить культуру организации фундаментальной единицей анализа или отправной точкой является задача, а не процесс или культура, поскольку процессы, приоритеты и культура являются ответом на повторяющиеся задачи.

На основе исследования можно сделать следующие выводы по второй главе. Корпоративная культура есть в любой компании. Ее не может не быть. Меняется лишь уровень: от низкого, не способствующего достижению целей компании, до высокого, когда ценности, нормы, традиции и представления каждого сливаются в единое целое и направляются на реализацию стратегии фирмы.

Заключение

Корпоративная культура-это большая область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемые поверхности организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура-это воплощение отношения работника к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных традициях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также-для целей, стратегии, процесса управления, структуры, методов распределения ресурсов компании.

Нет сомнений в том, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести достойные результаты в области культивирования корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, заметки и идеи останутся невостребованными бумагами, если однажды руководитель не поймет, что проект стал чем-то большим, а именно "душой", воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сам по себе, хотя привычка вставать каждое утро в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу-это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время вряд ли кто-то будет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к общей цели команда способна решать свои задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненная команда сотрудников.

Эффективная корпоративная культура-самый эффективный способ сменить менеджера. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (перевода) этих корпоративных ценностей неофитам.

Ясно, что организация не всегда располагает условиями для того, чтобы начать всестороннюю и всестороннюю работу по повышению приверженности своих сотрудников. Менеджер часто видит более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбыта готовой продукции и т. д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи команды, приверженной целям организации, не сможет ни один лидер.

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянно общаться с партнерами, потребителями и сотрудниками. Рост образования, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности – с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и органами государственной власти, с финансовым сообществом и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает необходимость в создании единой системы ценностей, норм и правил, т. е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и должны быть реализованы самими сотрудниками. Здесь и приходят на помощь "управленцам" специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

Список использованной литературы

1. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. \ Валуев С.А., Игнатьев А.В. - М., 2003. - 385 с.
2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. \ Вершигора Е.Е. – М: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.
3. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации» \ Гурков И.Б – М.: ЗАО «Бизнес – школа», «Интел-Синтез», 2001. – 305 с.
4. Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. \ Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д Минск: Высшая школа, 1997 – 264 с.
5. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Комарова Н. – М. Человек и труд, 2006. – 250 с.
6. Радугин А.А. Основы менеджмента / Радугин А.А. – М.: Центр, 2001. - 325 с.
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд. \ Кабушкин Н.И. - М. Новое знание, 2002. - 421 с.
8. Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации / Смолкин А.М. - М.: «Инфра-М», 2001. – 256 с.
9. Э.Шейн Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.