Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Культура Бейсбольной Команды. Это может быть лучший тип организационной культуры с точки зрения сотрудника. Помните, как прагматичная культура фокусируется на клиентах? Ну, окружение бейсбольной команды говорит, что все дело в сотрудниках. Пока работники счастливы, удобны и чувствуют себя уважаемыми, работа будет выполнена, и сотрудники захотят придерживаться компании в течение длительного времени. Google является хорошим примером культуры бейсбольной команды, сотрудники получают в значительной степени делать то, что они хотят, суп их офисы с тем, что заставляет их чувствовать себя творческими – и это на десять центов компании. Выезды компании-это регулярная вещь, социальные мероприятия в офисе и стимулы-большая составляющая этого типа культуры.

Культура Крепости. Вопреки бейсбольной культуре, Культура крепости может быть худшей (или лучшей, если вы действительно хороши в том, что делаете) для сотрудников. Этот тип среды Все о числах.

Если организация преуспевает в результате производительности сотрудника, то сотрудники продолжают иметь работу. Если организация начинает видеть падение в успехе, то люди, которые не тянут свой вес, прекращаются.

Примером компании, которая следует этой структуре, является WorldStrides и, более конкретно, их отдел продаж. У продавцов есть очень важная работа, они ищут бизнес, защищают бизнес и сохраняют бизнес. Если продавец не выполняет свою квоту или не может удовлетворить требования отдела, компания заменит его в надежде на лучший результат кем-то другим. Еще одним недостатком такого типа культуры работы является время и деньги, вложенные в обучение этих сотрудников. С такой высокой скоростью увольнения эти компании будут нанимать новый набор людей и вынуждены обучать их только для того, чтобы узнать, что они не могут оставаться в курсе. Однако, если Вы хороши в том, что вы делаете, вас часто будут хвалить и не придется беспокоиться о безопасности работы.

Культура Крутых Парней. Культура крутых парней-это, по сути, еще один способ сказать микроменеджмент. Сотрудники контролируются каждый шаг пути, и когда что-то не соответствует стандартам или ожиданиям компании, сотруднику дается руководство и контролируется дальше. Это может быть жесткая (отсюда и название) среда для некоторых, особенно если вы независимы и имеете творческий ум. Примером этого может служить роль обслуживания клиентов.

У большинства компаний есть сценарии, которым должны следовать представители службы поддержки клиентов при ответе на звонки в колл-центре. Если вы отклоняетесь от сценария вообще, даже просто слово, это может означать разницу между хорошим положением с руководством – или плохим. Звонки часто записываются для обеспечения качества, и сотрудники будут последовательно пересматриваться, чтобы убедиться, что они следуют протоколу. Иногда эти культуры следуют практике "три удара-ты вне игры", в которой тебя могут уволить, если ты не будешь действовать в соответствии с какими-либо исправлениями, предоставленными тебе во время обзора. Трудно наблюдать все время, но эти компании просто хотят обеспечить последовательность и приверженность своим клиентам, и им нужны сотрудники, которые могут быть сформированы для этого. Обзоры эффективности могут быть сложными, старайтесь не запугивать своих сотрудников, вместо этого найдите тактичные способы сказать то, что вам нужно сказать в комментариях к оценке эффективности.

Культура Процесса. Этот тип офисной культуры предоставляет набор правил и процедур, которым следуют сотрудники. Это отличается от нормативной культуры, так как правила-это не пуленепробиваемый список дел и не столько идеология, которой придерживаются сотрудники. Сотрудники знают, во что они ввязываются, когда они регистрируются, и часто сами начинают. В отличие от культуры крутых парней, эти сотрудники не управляются микроуправлением, и им редко дают отзывы о производительности. Если им дают отзывы, это ежегодно, и это для оценки их работы в большом масштабе, их устремлений внутри компании и потенциально обсуждения зарплаты. Чаще всего государственные учреждения работают в рамках культуры процесса.

Рискованная культура. Эта культура для рискованных людей. Известно, что организации, придерживающиеся этой культуры, буквально ставят успех или неудачу своей компании на единственные решения, исход которых совершенно неизвестен. Это может быть дикая поездка, работающая для этого типа компании, поскольку вы не знаете, что каждый день принесет. Последствия решений, принятых людьми, работающими в культуре "ставь на свою компанию", могут быть настолько ужасными, что компания идет ко дну; напротив, они могут быть настолько превосходными, что компания процветает больше, чем когда-либо прежде.^[8]

Существует множество различных видов культуры, которые развиваются внутри компании. Некоторые компании практикуют более одного из них, а некоторые являются строго одним из вышеперечисленных.

На основе исследования можно сделать следующие выводы по первой главе. Поддержка дружественной, позитивной и дальновидной корпоративной культуры для безграничного роста организации. Хорошая культурная среда-это все, что нужно сотрудникам для профессионального роста. Это не только помогает в удержании старых сотрудников, но и помогает в привлечении лучших талантов.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Новая культура, новой компании

При встрече с новой культурой, ее видимые проявления оказывают мощное воздействие на наблюдателя. Многие из чувств наблюдателя так или иначе стимулируются; некоторые из них положительные, а другие отрицательные. Какие чувства испытывает эта организация? Грубо? Безличный? Утешает? Учреждения и организации “выглядят и чувствуют себя по-разному” друг от друга. Новые менеджеры должны особенно внимательно следить за тем, когда такой тон или поведение на самом деле “целенаправленны и шаблонны". Это становится очевидным, когда мы наблюдаем, что некоторые люди ведут себя точно так же, а другие люди в той же обстановке относятся к этому поведению как к нормальному и ожидаемому. Вместо того чтобы судить о таких паттернах как о хороших или плохих, продуктивных или контрпродуктивных, новому менеджеру следует помнить, что эти паттерны берут свое начало в ряде проблем, с которыми группа неоднократно сталкивалась и успешно решала. Понимание того, в чем заключались эти проблемы и в каком контексте они решались, является отправной точкой для определения того, позволит ли культура организации добиться успеха в будущем. Артефакты или проявления культуры не случайны.

Шейн предлагает четыре других способа развития более глубокого понимания культуры группы при присоединении к ней извне. Во-первых, он отмечает, что большинство групп имеют границы и что по мере того, как культура становится четко определенной, формируется консенсус относительно того, кто входит в группу, а кто нет. Понимание фактических правил включения часто раскрывает многие важные культурные аспекты той или иной группы. "Способ определения основных допущений и ценностей группы-спросить нынешних членов, что они действительно ищут в новых членах, и тщательно изучить историю карьеры нынешних членов, чтобы определить, что объясняет их включение в группу”, - пишет Шейн. Второй способ понять культуру группы-изучить структуру власти организации. Основываясь на своих культурных предпосылках, организация должна выработать консенсус относительно критериев и правил, определяющих, как человек может получить, сохранить и потерять власть. В-третьих, он отмечает, что одной из важнейших характеристик культуры является система поощрений и наказаний. "Как только мы определили, какие виды поведения являются "героическими" и какие виды поведения являются "греховными", мы можем начать выводить убеждения и предположения, которые лежат за этими оценками." Четвертый способ-изучить те проблемы, с которыми организация неоднократно сталкивалась и успешно решала в прошлом. Проблемы во многом являются зеркальным отражением культуры. Культура ответов на проблемы, с которыми оно сталкивается.

Когда наблюдатель сталкивается с” артефактами " культуры организации, он часто чувствует необходимость реагировать на культуру. Шайн говорит, что “если мы понимаем, и успешно справляется с новой культурной ситуацией, то мы чувствуем возбуждение; если мы не понимаем, мы чувствуем хотя бы некоторую осторожность и тонкое чувство опасности, потому что неточное дешифрование может оскорбить других и привести к смущению для нас самих." Часто непонимание проистекает из” преувеличения “или веры в то, что другие организации или люди действуют, или должны действовать так, как мы считаем” культурно" правильным или нормальным. Однако нормы, которые мы используем в качестве своих личных критериев, индивидуально предвзяты и на самом деле не всегда отражают опыт других. Таким образом, нужно быть осторожным в оценке и, в конечном счете, реагировании на культуру любой организации.

Обычно организации прилагают значительные усилия, пытаясь акклиматизировать новых членов в организации, чтобы помочь этим членам почувствовать, что они “вписываются". "Этот процесс социализации включает в себя знакомство новых членов с социальными нормами группы и окружающей среды: “так мы здесь делаем.”^[9]

Если новый член не усвоит или не поймет культурных предпосылок организации, то он, скорее всего, будет чувствовать себя отчужденным и неудобным и непродуктивным. Шейн считает, что оптимальная социализация происходит,” когда новый член изучает те части культуры, которые необходимы для выживания и дальнейшего функционирования организации“, не становясь ”чрезмерно социализированным " —принимая убеждения организации таким образом, что он или она не может помочь организации видеть вещи по-другому.

В условиях реорганизации предприятий борьба на рынке труда за профессиональные кадры обостряется. В достижение цели обеспечения организации высококвалифицированным персоналом стоит задача не только привлечь персонал на предприятие, но и удержать его, в том числе и от предложений со стороны конкурирующих на рынке труда компаний. При прочих равных условиях в конкурентной борьбе мощным инструментом для привлечения и удержания персонала в организации является организационная культура предприятия.

Число компаний, которые должны решительно изменить культуру ведения бизнеса, в последние годы резко возросло. Количество организаций, предпринимающих попытки внести изменения в организационную культуру, неуклонно растет. Руководители, стремящиеся проводить радикальные культурные преобразования, понимают, что изменение культуры их компаний - это не роскошь, не прихоть и не дань моде, а насущная необходимость.

В период больших организационных перемен организационная культура также претерпевает значительные изменения. При современных масштабах сложности перемен поддержание соответствия организационной культуры меняющимся условиям делового мира становится все более актуальным. Эффективное управление корпоративной культурой может существенно помочь в достижении успеха.

Успешные компании рассматривают свою организационную культуру как ресурс своей деятельности, которым можно управлять так же, как и другими стратегическими ресурсами.

2.2 Оценка культуры слияний компаний

Когда одна компания решает приобрести другую, она, как правило, платит существенную премию за балансовую стоимость. С этой премиальной ценой приобретающая фирма покупает три класса факторов, которые исторически способствовали исторической эффективности приобретенной компании: ее ресурсы, ее процессы и ее бизнес-модель с включенными в нее приоритетами. Ресурсы - включая людей, технологии, продукты, объекты и оборудование, информацию, наличные деньги, бренды и отношения с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками—легче всего наблюдать и оценивать. Но многое из того, что определяло историческую эффективность приобретенной организации—ее возможности и недостатки, — исторически вытекало из ее процессов и критериев принятия решений. Некоторые из этих процессов и приоритетов могут быть относительно ясными, но многие из наиболее важных похоронены как предполагаемые способы совместной работы и принятия решений—культура организации. Эти модели базовых допущений трудно наблюдать и понимать извне—и они, конечно, не могут быть “подключены " к моделям оценки, которые инвестиционные банкиры и корпоративные сотрудники M&A используют для оценки и оценки кандидатов на приобретение. Но поскольку культура оказывает такое мощное влияние на то, что приобретенная организация может и не может сделать, ее оценка является одной из важнейших задач приобретающего менеджера.

Для того, чтобы достичь успешного соответствия с приобретенной фирмой, менеджеры приобретающей компании должны сначала иметь четкое представление о своей собственной культуре—и возможностях и недостатках, которые эта культура составляет—прежде чем искать другие компании для приобретения или слияния. И тогда очень важно, чтобы приобретающая компания понимала культуру другой компании—и последствия этой культуры для ее возможностей и инвалидности. Часто проблемы со слияниями и поглощениями возникают, когда приобретающая компания интегрирует приобретенную компанию в свою собственную. Как минимум, происходит столкновение культур. Часто, однако, в результате, в то время как многие из приобретенных ресурсов компании сохраняются, ее культура—те процессы и бизнес— модель, которые сделали ее привлекательной в первую очередь-испаряются очень быстро. В некоторых случаях это могло быть намерением приобретающей компании. Но во многих случаях это было не так.

Часто в рамках более крупной организации действуют несколько культур. Там может быть управленческой культуры, национальности или географии, культуре, профессиях на основе культуры, функциональный блок культуры и бизнес-культуры. Степень различия между этими субкультурами будет определяться тем, в какой степени проблемы, рассматривавшийся каждым подразделением в прошлом, были схожими или различными. "Как группа приобретает историю, так она приобретает культуру”, - пишет Шейн.^[10]

Группы часто сохраняют свою идентичность, сравнивая и противопоставляя себя окружающим группам. Наиболее эффективными группами являются те, которые формируют свою собственную культуру, со своим языком, предположениями для работы и наборами установок. Создание, поддержание и создание чувства единения между членами группы, чтобы они могли достичь того, чего не могут достичь в одиночку, является, по сути, важной целью любого менеджера. Однако по мере того, как подгруппы внутри организации развивают свои собственные сильные, независимые культуры, они испытывают проблемы в общении с другими группами и становятся более негибкими в своей собственной деятельности. Например, культура производственных и маркетинговых групп может быть очень разной, потому что проблемы, с которыми они сталкиваются, то, как они определяют успех, и вытекающие из этого методы решения их проблем, различны. Последующая внутригрупповая конкуренция и конфликты часто могут препятствовать эффективному сотрудничеству и общению между различными группами в рамках одной и той же организации.