Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Изменчивость внешней среды создает спрос на регулярные коммуникации с партнерами, потребителями и сотрудниками. Повышение образования, квалификации требует более сложных и легких методов управления, поэтому нам необходимо управлять мыслями и чувствами людей и формировать общественное мнение. Такой подход управления предполагает ведение коммуникаций с различными группами людей, такими как партнеры, СМИ, местная общественность, органы власти и, конечно же, сотрудники. Во время работы с сотрудниками возникает потребность в создании интегрированной системы ценностей, норм и правил корпоративной культуры, культуры организации, которые способствуют достижению целей компании и помогают само актуализироваться их сотрудникам.

Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни человека. Средний человек проводит в организации от 45 до 50 часов в неделю, и практически невозможно выйти из-под влияния организации.

Культура определяет, как организация воспринимает ситуацию; она включает в себя усвоенный набор поведения, который является общеизвестным. Удивительно, но большинство из нас проводит больше времени в организации с коллегами, чем с семьей. Здоровая и значимая корпоративная культура будет держать сотрудников счастливыми и удовлетворенными и поможет им хорошо работать. Культура организации может повлиять на будущее компании и ее сотрудников. Дружелюбная, жизненная и позитивная корпоративная культура способствует личностному и профессиональному росту сотрудников.

Сильная и яркая корпоративная культура поддерживает хороших сотрудников и привлекает лучших талантов. Для роста любой организации очень важно сохранить хороших сотрудников и привлечь хороший талант, и это возможно только в том случае, если культура организации дружелюбна, здорова и поддерживает своего сотрудника. Многие ведущие и ведущие организации упорно работают над изменением культуры работы, чтобы привлечь больше талантов и сохранить своих сотрудников счастливыми и удовлетворенными. Сотрудник является реальным активом организации, и если сотрудник наслаждается своим временем в организации и чувствует себя хорошо в атмосфере организации, это достижение для организации. Многие организации нанимают руководителей и психологов, чтобы внести позитивные изменения в культуру организации, чтобы сделать ее более благоприятной для сотрудников.

Культура компании динамична и постоянно меняется с течением времени. Культура компании меняется с ее зрелостью. Поскольку окружающая среда компании изменится, культура организации также изменится.

Сильная культура-это аттрактор талантов: теперь сотрудники выбирают организации. Они хотят работать в организации, которая обеспечивает позитивную среду и предлагает лучшие возможности для обучения и роста. Лучшие люди хотят больше, чем зарплату и хорошие льготы. Сильная культура создает энергию и импульс. Построить сильную и яркую культуру и привлекать лучших специалистов. Организация с положительной энергией и отношением создает новый импульс для успеха. Позитивная среда заразительна и медленно влияет на всех людей, работающих в организации.

Цель темы: изучить корпоративную культуру организации.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие корпоративной культуры;
2. Изучить новую культура, новой компании;

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие корпоративной культуры

Поскольку культура является таким важным организационным явлением, многие ученые предложили определения того, что такое культура.

К ним относятся: наблюдаемые поведенческие закономерности, которые возникают при взаимодействии людей, нормы, которые развиваются в тесных рабочих группах, доминирующие ценности, поддерживаемые организацией, философия, которая направляет политику организации по отношению к сотрудникам и клиентам, правила ладить с другими людьми в организации, а также чувства или климат конкретной организации. Однако Эдгар Шейн из Массачусетского технологического института, один из ведущих мировых исследователей организационной культуры, утверждает, что, хотя эти значения могут отражать культуру организации, они не в состоянии уловить ее сущность.

Шейн приходит к выводу, что культура является свойством независимо определенной социальной единицы—единицы, члены которой обладают значительным количеством общего опыта успешного решения внешних и внутренних проблем. Из-за этих общих переживаний со временем эта группа людей сформирует общее представление о том, как работает окружающий их мир, и о методах решения проблем, которые будут эффективными в этом мире. Этот общий взгляд на мир привел к формированию основных допущений и убеждений, которые работали достаточно хорошо и достаточно долго, чтобы восприниматься как должное. Эти основные допущения и убеждения являются усвоенными ответами на проблемы, с которыми группа столкнулась, когда ее члены пытались работать вместе, чтобы выжить перед лицом проблем, возникающих во внешней среде, и в ответ на задачи, которые повторяются во внутренней среде.

Убеждения о том, как решить эти проблемы, стали само собой разумеющимися, потому что они работали неоднократно и надежно. Поскольку Шейн определяет культуру как усвоенный результат группового опыта, он утверждает, что культура встречается только там, где существует определенная группа со значительной историей единства.^[1]

Культура динамична в том смысле, что она может развиваться с новым опытом. Это изменение может произойти двумя способами: в результате явного и нынешнего кризиса—синдрома “горящей платформы”—или через управляемую эволюцию под руководством опытного и искушенного менеджера.

Иногда организация может неоднократно терпеть неудачу в попытках решить проблемы так, как это исторически приводило к успеху. Если возникший в результате этого кризис будет достаточно серьезным, члены совета могут быть воодушевлены, с тем чтобы понять и поставить под сомнение сохраняющуюся полезность исторически полезных предположений. Однако Шейн утверждает, что менеджеры, которые хотят сформировать культуру своей организации, не обязательно должны ждать—или ускорять—кризис, достаточно глубокий и мощный, чтобы вызвать это вынужденное “отучение”. Вместо этого они могут вести свои организации через более организованный и преднамеренный процесс культурных изменений, если они делают две вещи. Первый - направить значительные усилия на понимание прошлого нынешней культуры—первоначальной эволюции культуры организации, которая произошла в результате успешного решения конкретных проблем. С таким пониманием в качестве основы второе, что могут сделать менеджеры, - это найти или создать набор новых проблем, с которыми организация должна сталкиваться неоднократно и успешно. Эти проблемы должны потребовать иной модели реагирования, которая в конечном счете станет основой изменившейся культуры.

Здесь важно сделать паузу и убедиться в том, что мы ясно и точно понимаем, что имеем в виду, когда говорим о культуре.

Чтобы избежать концептуальной путаницы, Шейн тщательно различает артефакты культуры организации и саму культуру. Шейн определяет организационную культуру как "образец базовых допущений-изобретенных, открытых или разработанных данной группой по мере того, как она учится справляться со своими проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции - который работал достаточно хорошо, чтобы считаться действительным и, следовательно, обучаться новым членам как правильный способ восприятия, мышления и чувств в отношении этих проблем. "Видимыми проявлениями культуры являются физическая и социальная среда организации-как материальная, так и нематериальная. Эти наблюдаемые характеристики могут включать в себя физическое пространство, технологическую продукцию группы, художественные произведения, манеру одеваться людей, часы и шаблоны рабочих графиков, дополнительные выгоды, конечные пивные бюсты или открытое поведение его членов. Можно заметить, что в одной организации, например, люди открыто бросают друг другу вызов.

В других организациях люди могут быть более "вежливыми" —они не выражают открытого несогласия или критики. В некоторых организациях сотрудники могут носить повседневную или даже небрежную одежду, в то время как в других они могут одеваться более официально. В некоторых организациях люди могут работать непрерывно в течение 24-36 часов, в то время как в других они часто делают перерывы для пинг-понга, снижающие стресс, а в третьих они работают в “нормальные” 8-часовые смены. Основываясь на этих наблюдаемых характеристиках, мы можем поддаться искушению назвать культуру одной организации “неформальной”, а культуру другой “формальной". Однако это всего лишь артефакты. Вдумчивый менеджер должен внимательно следить за процессами и приоритетами, которые люди инстинктивно используют при решении проблем и принятии решений. Якобы неформальная группа (для которой характерны нормы одежды, языка и декора) может быть очень жесткой в отношении того, как люди должны работать вместе, принимать решения и т. д. Это потому, что эти артефакты являются проявлениями культуры, но не культуры, как мы будем использовать это слово здесь. Точно так же, как все организации имеют культуру, каждая из них имеет как внешнюю, так и внутреннюю культуру. Внешний культурный опыт связан с историями, которые вы слышите об организации: она награждает ваш собственный опыт, СМИ и рекламу. Это может включать логотипы, униформу, офисные помещения, жаргон, шутки, технологии, продукты и услуги, опубликованные ценности, наблюдаемые ритуалы, церемонии, рыночные/финансовые условия, конкуренцию и т. д. Все это влияет на стратегию организации. Но внутренний культурный опыт – общие привычки, ценности, убеждения, предположения, правила поведения и т. д. - более вероятно глубокое влияние на стратегию.

Чтобы представить это в перспективе, Бернс использует метафору айсберга из работы ведущего культуролога. Эдгар Шейн: то, что видно (выше ватерлинии), - это лишь часть культурной массы ниже ватерлинии. "Области наибольшего стратегического воздействия (и, наоборот, наименьшего осознания) - это внутренний культурный опыт под ватерлинией.”^[2]

1.2 Появление культуры на предприятии

По сути, в истории каждой организации было время, когда ее члены впервые сталкивались с проблемой или вызовом, которые они должны были решить. Эта задача могла бы заключаться в следующем: "как мы разрабатываем новый продукт? "Это могло бы быть“, как мы справляемся с жалобой этого клиента? "или" должны ли мы отложить внедрение этого продукта до тех пор, пока мы не сможем пройти еще один раунд полевых испытаний?".

В каждом случае члены, ответственные за решение проблемы, садились и решали, более или менее четко, как они будут работать вместе, чтобы выполнить работу. В ходе своих попыток решить проблему они также должны были вместе принимать решения. Они определились с методами-опять же, более или менее четко-которым они будут следовать, чтобы достичь этих решений. Это включало определение критериев, которые они будут использовать для принятия важных решений, таких как “как мы будем определять приоритеты наших клиентов? - На чьи требования мы будем обращать внимание и кого игнорировать? "Когда мы скажем, что этого достаточно; давайте отправим его?”.^[3]

По завершении своих первоначальных усилий по решению описанных выше проблем с использованием методов совместной работы и критериев принятия решений, которые они определили, группа, возможно, не добилась больших успехов. В этом случае в следующий раз, когда возникнет такая проблема, группа, скорее всего, разработает другой способ совместной работы по ее решению. Однако, если такой способ оказался успешным, то в следующий раз, когда им придется это сделать, они, вероятно, будут склонны делать то же самое. И если они снова преуспевали, работая вместе таким образом, тогда, когда им приходилось делать это снова, они были еще более склонны использовать те же методы и те же критерии для принятия решений, которые так хорошо служили им в прошлом, и так далее.

Шейн отмечает, что наступает момент в истории организации, члены которой успешно решают определенные задачи снова и снова, когда возникает одна и та же задача, и группа даже не останавливается, чтобы спросить: “должны ли мы решить эту проблему так же, как мы решили все остальные?". Вместо этого они просто предполагают, что будут использовать те же процессы совместной работы и те же основы для принятия решений, что и те, которые привели к прошлым успехам. Именно тогда, когда эти методы решения проблем принимаются на основе предположений, а не явных обсуждений и решений, они становятся культурой организации.

Другими словами, культура состоит из процессов, или способов совместной работы, и общих критериев принятия решений, которые в какой-то момент истории организации были явно обсуждены, но которые использовались так успешно так часто, что они стали приниматься на основе предположений.

Общие критерии принятия решений - это то, что мы можем назвать приоритетами организации. В контексте организации эти приоритеты служат нормативными, моральными и функциональными ориентирами, помогающими членам группы справляться с определенными ситуациями. Приоритеты растут и развиваются внутри организации, поскольку ее члены используют различные критерии для принятия решений, которые приводят к лучшим или худшим результатам.