Файл: Формы и системы оплаты труда на предприятии (ООО «ВКМ-Сталь»).pdf

В зависимости от возраста самые высокие доходы зафиксированы у американцев мужского пола от 45 до 54 лет – 1141 доллар в неделю. Мужчины и женщины в возрасте от 16 до 24 лет получают всего по 558 и 489 долларов соответственно. Среди профессиональных групп по уровню еженедельных средних зарплат в США лидируют управляющие и менеджеры высшего звена – 1436$ (мужчины) и 1044$ (женщины). Заметное отставание в доходах у рабочих в сфере обслуживания – 624$ (мужчины) и 497$ (женщины).

Основным видом мотивации в США является денежное стимулирование. Оно состоит из двух частей:

1)заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу,

2)дополнительных льгот ( в США доп. льготы составляют около сорока процентов от совокупной зарплаты).

Премиальная часть, обычно, выплачивается только высшему руководству фирмы. Основной двигатель продвижения по службе тесно связан с повышением квалификации через систему обучения.

В практике американских фирм часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых – дифференцировать оценки в баллах степени сложности выполняемой работы с учетом квалификации ее непосредственных исполнителей, условий труда и проявляемых физических усилий со стороны сотрудника.

В США достаточно популярна так называемая «система грейдов», которую, можно порекомендовать к внедрению в современной России. Сущность грейдирования, что в переводе означает –степень или класс, такова: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, прямое влияние сотрудника на финансовый результат или степень эффективности работы, уровень профессионализма и т.д.. На выходе создается система функционально- должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса.

Система грейдирования в чем-то сходна с применявшейся в свое время в СССР - тарифной системой. Грейды и упрощённая тарифная система представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу.

К очевидным преимуществам системы грейдов можно отнести следующее:

1.Системы грейдов способствуют управлению фонда оплаты труда и делает систему начисления заработной платы более гибкой и мобильной в зависимости от тех или иных условий.

2. Упорядочивает дисбаланс заработной платы в организации.

3. Повышает эффективность Фонд оплаты труда на 10–30%.

4. Позволяет сравнить уровни выплат своей организации с выплатами других компаний, находящихся в одном сегменте рынка или в пределах корпорации.

---

5. Применяется в виде основного инструмента для определения базового оклада для новой должности.

6. Помогает правильно соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей организации со среднерыночными.

Стоит отметить, что в США широко применяются и коллективные системы премирования: «Скенлон» и «Раккера». Суть мотивационной системы «Скенлон» состоит в следующем, между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости продукции. В случае прибыльной работы предприятия и получения желаемой экономии - создается премиальный фонд, который используется в дальнейшем как стимул за эффективность работы.

Модель «Раккера». По принципу данной системы в конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.

В США используются гибкие системы оплаты труда, основанные на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов. При этом имеются различные программы участия работников в прибылях. Распределение доходов предполагает поощрение от прибыли, получаемой в результате роста производительности труда, повышения качества продукции, экономии материалов и комплектующих, удовлетворения требований потребителей, улучшение репутации компании. Каждый работник получает премиальные выплаты, однако их уровень зависит от результатов деятельности подразделения, в котором он работает. При данной системе видна тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии каждого работника. В данной системе оплаты труда, заложен новый подход к повышению эффективности работы каждого работника: увеличению производительности труда, улучшение качества продукции и сокращению издержек производства, и как результат достижение значимых стратегических целей деятельности компании.

Таким образом, опыт оплаты труда в Японии и США содержит в себе отличные друг от друга положения по стимулированию работников в зависимости от конечных результатов, с учетом сохранения государственных гарантий занятости и минимальной оплаты труда. Далее представим сравнительную характеристику японской и американской моделей управления.

Таблица 1.1

Сравнительный анализ американской и японской модели

№ Японская модель Американская модель 1 Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия Индивидуальный характер принятия решений 2 Контроль коллективный. Ответственность коллективная Ответственность индивидуальная. Контроль индивидуальный 3 Гибкая система управления мотивации персонала. Присуще неформальные взаимоотношения Четкая и формализованная система управления 4 Долговременная оценка работы сотрудника и как результат служебный рост Оперативная оценка результата труда сотрудника, максимально ускоренное продвижение по карьерной лестнице 5 Умение осуществлять оперативную координацию действий и контроль – главные навыки руководителя Профессионализм -основное качество руководителя 6 Ориентация управления на группу Ориентация управления на отдельную личность 7 Оценка управления по достижению коллективной гармонизации и по групповой эффективности работы Строгие, формальные отношения руководителей и подчиненных 8 Продвижение по карьерной лестнице в зависимости от стажа работы или по возрастной категории Деловая карьера строится в зависимости от личностных результатов, уровня проф. компетенции 10 Подготовка специалистов универсального типа на разных участках работы Подготовка узкоспециализированных специалистов на одном участке работы 11 Оплата труда в зависимости от служебного стажа работы, результату групповой эффективности. Поощрение и оплата труда исключительно по индивидуальным достижениям работы. 12 Долгосрочная форма занятости Краткосрочная форма занятости

---

Можно предположить, что не одна из систем мотивации Японии или США в чистом виде не может быть применена к российскому менталитету и образу жизни. Поэтому, многие считают, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американская модель или иными словами путь управления человеческими ресурсами, который направлен на воспитание высококвалифицированного сотрудника в определенной области, развитие инициативы и творческой самостоятельности работников. А развитие корпоративного духа, который способствует положительному социально-психологическому климату в трудовом коллективе и в компании целом, следует заимствовать из японского опыта управления мотивацией.

Глава 2 Анализ системы оплаты труда на предприятии ООО «ВКМ-Сталь»

2.1 Исследование современного состояния трудовых ресурсов на предприятии

Общество с ограниченной ответственностью «ВКМ-Сталь» создано на основании решения учредителя (Решение учредителя № 1 от 12 мая 2005 года) и в соответствии с Федеральным законом от 08.02.98 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Основными целями деятельности ООО «ВКМ-Сталь» является:

- расширение рынков сбыта за счет освоения новых видов продукции и повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции с учетом экспортного потенциала;

- отработка новых современных механизмов финансирования инвестиционных проектов посредством сочетания собственных и заемных средств инвесторов и государственной поддержки;

- обеспечение социального и коммерческого эффекта за счет значительного увеличения объемов производства, увеличения количества рабочих мест и роста заработной платы.

Основными видами деятельности ООО «ВКМ-Сталь» являются:

- производство стального литья для грузовых железнодорожных вагонов;

- разработка, производство и реализация химического, газового, нефтяного и другого

- оборудования, специализированной автомобильной техники и запасных частей, грузового подвижного состава для железнодорожного транспорта;

---

- развитие и интеграция новейших видов технологий, повышающих функциональные и потребительские свойства промышленной продукции и товаров народного потребления;

- осуществление внешнеэкономической деятельности;

- консультирование и экспертиза по вопросам экономической, юридической и финансовой деятельности;

- осуществление лизинговой деятельности;

- оказание услуг по перевозкам грузов железнодорожным транспортом;

- привлечение заемных средств и инвестиций внутри страны и за рубежом в любых применяемых в коммерческой практике формах, включая продажу и покупку акций, облигаций, векселей и других ценных бумаг;

- оказание консультационных услуг в сфере управления организациями;

- организация и проведение коммерческих операций на рынке ценных бумагу.

Весь персонал предприятия делится на персонал основной деятельности (промышленно-производственный) и персонал организаций, состоящих на балансе предприятия (непромышленный, неосновной персонал).

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Обеспеченность предприятия ООО «ВКМ-Сталь» трудовыми ресурсами за 2015-2017 гг.

Категория персонала	Численность, чел.			Отклонение 2017 г. к 2015 г.(+,-)
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	чел.	%
1	2	3	4	5	6
Среднесписочная численность работников	1900	2093	2128	228	112,0
Всего рабочих	1760	1933	1967	207	111,8
В том числе: - основных рабочих; - вспомогательных рабочих	1302 458	1440 493	1473 494	171 36	113,1 107,9
ИТР	124	95	91	-33	73,4
Всего ППП	1884	2028	2058	174	109,2

На конец 2017 списочная численность работников составила 2058 человек (в 2016 - 2028 человек, в 2015 – 1884), из них занятых во вспомогательном производстве - 494 чел., непосредственно в основном производстве - 1473 чел., в администрации - 91 чел.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой – изучение ее движения. Для характеристики движения рабочей силы в ООО «ВКМ-Сталь» проанализируем таблицу 2.2.

---

Таблица 2.2

Информация для анализа движения рабочей силы ООО «ВКМ-Сталь» за 2015-2017 гг.

№	Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2017 г. от 2015 г.	Прирост 2017 г. к 2015 г., %
1	2	3	4	5	6	7
1	Состояло работников на начало периода, чел.	1914	2061	2196	282	115
2	Принято всего, чел.	286	271	166	-120	58
3	Выбыло всего, чел, в т.ч.:	316	304	302	-14	95
4	-по собственному желанию;	290	277	276	-14	95
5	-переведено на другие предприятия	2	1	6	+4
6	-уволено за нарушение трудовой дисциплины;	20	16	10	-10	50
7	-по сокращению штатов	4	10	10	+6	20
8	Состояло работников на конец периода, чел.	1884	2028	2058	+174	109
9	Среднесписочная численность, чел.	1900	2093	2128	+228	112
10	Количество работников, проработавших год, чел.	1800	1887	1918	+118	107
11	Коэффициент оборота по приёму, % (стр.2:стр.9)	15,1	12,9	7,8	-7,3	52
12	Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3:стр.9)	16,6	14,5	14,2	-2,4	85
13	Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3):стр.9]	31,7	27,5	22	-9,7	69
14	Коэффициент текучести кадров, % [(стр.4+стр.6):стр.9]	16,3	14,0	13,4	-2,9	82
15	Коэффициент постоянства кадров, % (стр.10:стр.9)	94,7	90,2	90,1	-4,6	95

Из данных таблицы 2.2 видно, что на исследуемом предприятии коэффициент общего оборота за период 2015-2017 гг. снизился на 31%. Коэффициент оборота по приему в 2017 г. ниже коэффициента выбытия.

Дисциплине на предприятии уделяется большое внимание, поэтому количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.) снизилось в 2 раза. Зато по собственному желанию в 2017 году уволилось на 14 человек меньше – 276 человек (в том числе временные работники).

---