Файл: Основные функции менеджмента.pdf

За рубежом на большинстве предприятий, как крупных, так и мелких, контроль над производством получил весьма большое развитие. Более того, считается выгодным иметь большой штат высокооплачиваемых работников для контроля над производством, так как это устраняет потери рабочего времени на предприятиях. Предприятия стремятся выполнять намеченные планы даже в случае изменения каких-либо условий работы.

Многие крупные компании в условиях действия четкой системы контроля устанавливают значительно более жесткие сроки производственного цикла. Так в частности, действуют многие предприятия в США и Японии, степень обеспеченности которых необходимы комплектующими составляет всего несколько часов работы. Это является следствием надежной деятельности поставщиков и эффективной системы контроля. Уверенность в соблюдении сроков поставок является необходимым условием производства. Кроме того, четкость поставок позволяет сокращать издержки производства путем экономии на складском хозяйстве.

Наряду с этим считается выгодным иметь определенное количество резервных производственных площадей и неиспользуемого оборудования, даже если оно используется не полностью, так как это делает излишней переналадку машин, которая отнимает много времени.

Вполне обоснованный интерес к данным об издержках производства требует быстрого их исчисления. Они немедленно должны доводиться до сведения всех менеджеров, причем быстроте подготовки этих данных придается большее значение, чем абсолютной точности. Так, менеджеру низшего или среднего звена могут сообщаться дневные сводки затрат на рабочую силу, а высшему звену менеджеров- дневные сводки всех издержек производства. Повышенный интерес менеджеров к вопросам издержек производства на стадии контроля стимулируется тем, что размер их оплаты труда в значительной степени должен зависеть от их способности снизить издержки производства.

Другим видом контроля является сравнение сметы доходов и расходов с реальными результатами. Его цель состоит в том, чтобы выявить отступления от плановых заданий сразу же по их возникновении. Менеджер при проверке должен войти во все детали. Сравнение производится по принципу исключений, при котором показатели, имеющие наибольшее значение, выделяются для проверки, а остальные отбрасываются как ненужные. Отступление от нормативов исследуются только в тех случаях, когда они существенны. Контроль посредством проверки выполнения сметы доходов и расходов облегчает распределение ответственности среди персонала предприятия. Каждый работник, который ответственен за свой участок работы, должен работать по утвержденной смете. Через определенные промежутки времени он получает от менеджера информацию с указанием о том, в какой мере им выполняется плановое задание, положенное в основу сметы. Кроме того, менеджером должны созываться совещания, на которых работникам сообщают о допущенных ими отступлениях от первоначального плана, если они имели место, а также о пределах этих отступлений.

К сожалению, хотя многие менеджеры в курсе о том, что процесс контроля можно использовать в цели оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

По мере того как бизнес стремительно развивается, иерархическая система работы, в которой все распоряжения исходят лишь сверху и существует жесткий централизованный контроль становится все менее эффективной. Работники должны сами выбирать и создавать необходимую форму работу - так же, как живые организмы выживают в природной среде путем создания собственных форм существования и приспособления.

Перед группой работников ставится определенная задача, за выполнение которой она несет полную ответственность. Если коллектив найдет какие- либо пути улучшения работы, она будет иметь полное право вносить изменения в свою работу самостоятельно, без получения одобрения руководства через бюрократическую систему. Таким образом, у работников появляется большая заинтересованность в работе. Несмотря на кажущееся отсутствие централизованного контроля при такой системе \, компания в целом будет действовать намного эффективнее. Известно, что нет ничего более действенного, чем самоконтроль.

В последнее время в теории и практике контроля появляется все больше сторонников так называемого «экологического» подхода. Суть его можно понять путем сравнения с традиционным вариантом организации контроля на предприятии.

1.2.5. Координация - функция менеджмента

Координация – процесс управления, реализация которого выражается в определении и поддержании необходимого положения фирмы

(управляемого объекта) в окружающей ее среде, в согласовании внутреннего состояния фирмы с условиями внешней среды. Координация

определяет целостность, устойчивость системы. Близким к понятию

«координация», является понятие «регулирование», которое также характеризует одну из основных функций управления и предполагает устранение отклонений от нормального режима работы фирмы во внутренних ее параметрах и характеристиках. Регулирование – согласование по нормативам соответствия, предупреждающим выход из нормального

режима работы, показывающим возможность кризиса или разрушения.

Регулировать – это значит добиваться необходимого соответствия и согласованности характеристик. В практике управления эти две функции реализуются в совокупности и взаимодействии. Когда в процессах координации обеспечивается устойчивое положение фирмы в социально-экономической среде, возрастают и возможности внутренней гармонии характеристик ее функционирования.

Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Согласно вышеуказанной теории А. Файоля, координировать – это значит согласовать все операции на предприятии таким образом, чтобы обеспечить его функционирование и успех; и это значит – учитывать в отношении каждой операции – технической, коммерческой, финансовой и т.д. – те обязательства и следствия, которые она влечет за собой для всех других операций предприятия.

Для выполнения этой функции используются процедуры принятия управленческих решений, т.к. с помощью этих процедур устанавливается взаимодействие между подсистемами системы управления организацией, осуществляется использование и маневрирование ресурсами, четко определяются обязательства и ответственность всех звеньев и участников организации, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, активизации и контроля), а также действий руководителей на всех уровнях иерархической структуры организации.

Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями.

Одной из важнейших функций современного менеджера является анализ.

Анализ (греч. ἀνάλυσις – разложение, расчленение) – метод изучения объектов, процессов или явлений операция, заключающийся в мысленном или реальном разделении целого на его составные части (элементы).

В менеджменте анализ позволяет получить необходимую информацию о структуре организации, проблемах, задачах, т.е. выделить из общего представления о компании и ее деятельности те факты, которые непосредственно относятся к рассматриваемому в настоящий момент вопросу. Процедуру выявления задач и потребностей компании, а также нахождения решений проблем называют бизнес- анализом (business analysis). Например, подробный и всесторонний анализ работы компании, как правило, включает в себя изучение таких аспектов, как: тип и особенности организационной структуры компании и ее соответствие ситуации; технологии производства; кадровый состав компании; функции департаментов и отделов; коммуникации; тип организационной культуры; финансовые показатели работы компании и так прочие.

Решения, принимаемые на основе бизнес- анализа, часто представляют собой усовершенствование производственных и управленческих процессов, осуществление организационных изменений, стратегическое планирование, разработку политики компании и так прочие.

Опять таки возникает исключение, который гласит о том, что при изучении разных организационных процессов недостаточно одного анализа, оно требует синтеза.

Синтез (греч. σύνθεση – совмещение, помещение вместе) – метод исследования объекта (процесса, явления), заключающийся в целенаправленном объединении ранее разрозненных частей (элементов, сведений и т.п.) в единый объект или процесс, обладающий требуемыми свойствами.

В ходе синтеза менеджмент создает новые организационные структуры, разрабатывает и принимает перспективные планы и программы, стратегии и т.п. Как правило, новые системы и процессы, появившиеся в результате грамотно осуществленного синтеза, обладают свойствами, которых не было у ранее разрозненных частей. Например, объединение в один крупный департамент нескольких разрозненных отделов может привести к повышению производительности труда сотрудников, повышению экономической эффективности департамента, готовности департамента к решению новых задач и т.п.

Помимо основных, менеджерам приходится выполнять множество так например специальных функций управления. Это название условно, так как все специальные функции связаны с основными, являются их частью. Вот некоторые из таких функций:

• разработка и принятие управленческих решений,
• создание команд и работа в них, управление корпоративной культурой компании, анализ рынка (отрасли, мнений клиентов и т.п.),
• управление качеством продукции,
• обработка информации (в том числе, с использованием информационных технологий),
• прогнозирование развития событий,
• организация внешних контактов (с партнерами, клиентами, представителями государственных органов и т.п.),
• проведение переговоров, совещаний и деловых бесед,
• ведение документации и многое другое.

Специальные функции являются подфункциями специфической функции. Наиболее распространенными специфическими функциями являются:

• оперативное планирование и управление производством;
• управление технологической подготовкой и научно-техническим развитием производства;
• управление технической подготовкой, ремонтным, транспортным и другими видами обслуживания;
• прогнозирование и технико-экономическое планирование;
• управление трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива;
• управление материально-техническим снабжением и сбытом продукции (маркетинг);
• управление капитальным строительством и реконструкцией;
• управление финансовыми ресурсами и учет;
• управление хозяйственным обслуживанием.
• управление производством — регулирование процесса производственной деятельности. Данная функция охватывает все элементы производственного процесса от поступления сырья до выхода готовой продукции. Для ее рассмотрения создана специальная учебная дисциплина «производственный менеджмент».
• управление ресурсами — создание и использование ресурсных фондов. Здесь важно найти оптимальную позицию. Ресурсные фонды должны быть такими, чтобы не допустить перебоев в производстве. В то же время слишком большие ресурсные фонды «замораживают» оборотные средства. Занимается этим кругом проблем логистика.
• управление снабжением — организация запасов сырья, материалов, оборудования, инструментов и др. Как и управлением ресурсами, снабжением занимается логистика. Последняя предлагает оптимальные схемы, обеспечивающие максимальную эффективность при минимальных затратах.
• управление сбытом — изучение известных и поиск новых рынков. Сюда же входит реклама, т.е. продвижение на рынок своей продукции.
• управление инновациями — организация работы по созданию и внедрению различных новшеств во все элементы деятельности фирмы. В центральной части обновление производства. Это может касаться изменений в технологии и оборудовании. Такое обновление называется реинженирингом.
• управление инвестициями — деятельность менеджеров по привлечению и использованию инвестиций. Новые вложения необходимы как для обновления (инноваций) производства, так и для его расширения.
• особое значение для успешной деятельности по привлечению новых вложений имеет «инвестиционный климат». Он означает атмосферу готовности потенциальных инвесторов вкладывать деньги и иные ресурсы в страну, отрасль, предприятие.
• управление персоналом — работа менеджера по организации деятельности подчиненных. Этой проблемой занимаются такие ставшие самостоятельными науки и учебные дисциплины, как «персональный менеджмент» и «лидерство».
• управление финансами — руководство доходами и расходами, создание и использование финансовых фондов. Такими фондами могут быть: фонд заработной платы, премиальный фонд, фонд развития производства, социальной помощи, инновационный фонд, резервный и иные. В крупных организациях нередко в составе дирекции выделяется должность финансового директора.
• управление основными фондами — распоряжение недвижимостью: зданиями, сооружениями, оборудованием. Основные фонды создают материальную основу предприятия. Рациональное распоряжение ими является фундаментом эффективной деятельности организации.

Каждый из них имеет особое значение или же задач в сфере раскрытия и развивания тех самых фишек без которых не может существовать ни одна хорошо-продуманная управленческая деятельность.

Содержание конкретных функций управления на различных предприятиях отражает специфику производства (тип, сложность производства и продукции, специализацию, масштабы и так прочие.).

Каждая конкретная функция тесно связана с выделенным объектом управления. Поэтому установление количественного состава объектов управления служит основанием для определения конкретных функций управления, соответствующих каждому выделенному объекту управления.

Конкретные функции и наделяемые ими органы управления образуются по логической цепочке (рис.4).

Число специфических функций управления на предприятии будет столько, сколько окажется сфер (видов) производственно-хозяйственной деятельности, которые служат объектами управления. Для управления той или иной сферой деятельности создается орган управления (отдел, служба, бюро).

Специфической функцией наделяется орган управления (бухгалтерия, отдел кадров, финансовый отдел, планово-экономический отдел и так далее), коллектив которого и занят выполнением данной функции наряду с участием в выполнении всех пяти общих (основных) функций управления.

Носителем общих (основных) функций управления является вся управляющая система, а носителем конкретных (специфических) функций управления являются части (отделы, службы) управляющей системы (рис. 5).

Функции звеньев (отделов, служб) управляющей системы, выделенные относительно конкретных объектов управления (сфер деятельности), представляют содержание конкретных функций, а выделенные относительно всей управляющей системы — содержание общих функций. Таким образом, управление любым из выделенных объектов складывается из общих и конкретных функций.

Единая типология деловых культур позволяет выделить полную и не избыточную систему четырех ролей бизнесмена (профессионала, лидера, бюрократа, предпринимателя), последовательно доминирующих на различных стадиях жизненного цикла (дородовой, детства, юности и зрелости), что в целом соответствует рекомендациям И.К. Адизеса по доминирующим ролям менеджмента.

Каждой роли бизнесмена (лидера, бюрократа, предпринимателя, профессионала) соответствует определенная функция менеджмента по И.К. Адизесу, соответственно: целеполагания, административная и предпринимательская, и интегрирующая. В кризисные времена для придания фирме устойчивости на первый план должны выдвигаться профессионалы, реализующие интегрирующую функцию менеджмента.