Файл: Руководство, стили руководства.pdf

П_с – показатель стажа работы, П_с= 0,25; 0,5; 0,75; 1;

П_д – показатель прочей деятельности по группам образования соответственно

П_д = 0,1; 0,2; 0,3;

4,3 – постоянная величина

Директор кафе ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Зам.директора ресторана ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Зав.производством

Инспектор отдела кадров

Главный инженер

Главный бухгалтер

Оценки квалификационного уровня достаточно высокие (более 0,7), что характеризует руководителей ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» как опытных менеджеров.

В рамках повышения уровня конкурентоспособности кафе предлагается проведение следующих мероприятий:

• организационные мероприятия, направленные на повышение системы контроля качества кафе;
• внедрение автоматизированной информационной системы по управлению деятельностью кафе;
• повышение эффективности маркетинговой деятельности кафе.

Также можно отметить, что основные организационные проблемы ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» связаны с системой управления персоналом организации. В настоящий момент в организации наблюдается недостаточная мотивация сотрудников.

С целью выявления проблем мотивации был проведен опрос среди сотрудников с целью выявления степени удовлетворенности сотрудниками условиями труда.

Степень удовлетворенности персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 6.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовал 20 человек – сотрудники рабочих специальностей (бармены, повара, официанты).

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Из данных таблицы 9 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней – 6 параметров; низкой – 1 параметр.

Таблица 9

Степень удовлетворенности персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» организацией и условиями труда

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

Для решения организационных проблем ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА», прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя.

При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования (например, когда официанту выплачивается процент с продаж алкогольных напитков, отдельных блюд, бонус за лучшее обслуживание), процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Говоря о последней форме, надо отметить, что это устоявшаяся мировая практика. Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании и кафе. Профит-шеринг – это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.

Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту), призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение всего коллектива.

Но не стоит сводить все к деньгам, иначе сотрудники без этого стимула и салфеток на стол не положат. Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для официанта прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.

Независимо от того, большое заведение или маленькое, назначаются старшие смены и поручается создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.

Нельзя забывать, что главное – отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжелой смены отправит, где премию выпишет.

Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь официант, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер-класса по заявке.

В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений (таблица 10).

Таблица 10

Система поощрений работников кафе

Далее определяем систему взысканий.

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

• за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;
• за допущенный просчет в работе;
• за хищение собственности предприятия;
• за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

• лишение премий полностью или частично;
• лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Таблица 11

Система депремирования

Также необходима разработка таких стимулирующих методов, как увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

2.3 Анализ влияния стиля управления руководителя на эффективность работы персонала

В исследовании автор работы применил психодиагностические методики определения стиля управления, а именно методику для определения стиля управления персоналом В.П. Захарова .

В исследовании принимало участие 29 человек сотрудников кафе «Молоко».

Все специалисты руководящих должностей имеют высшее профессиональное образованием.

С помощью методики Захарова проведем исследование которое позволяет обнаружить индивидуальный стиль управления у руководителя.

В результате проведенного исследования автор выявил

По методике В.П. Захарова автор обнаружил, что у директора 1958 года рождения выявлен авторитарный стиль управления, а к заместителя директора 1968 года рождения со стажем работы на предприятиях общественного питания 7 лет, выявлен демократический стиль управления. Исходя из проведенного анкетирования сделаем следующие выводы о стилях управления отмеченных руководителей

Таблица 12

Стили управления директора и заместителя директора кафе «Молоко»