Файл: Роль мотивации в поведении организации (на примере ООО "Бета Групп").pdf

Анализ механизма мотивации персонала мотивации позволяет выделить несколько основных ее видов (рисунок 2)

Рисунок 2. Виды мотивации

Прежде всего мотивацию можно разделить на внутреннюю и внешнюю. Внешняя мотивация формируется в результате воздействия на работника определенных стимулов, таких как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе и т.д. Внутренняя мотивация – это мотивация, которую человек носит в себе независимо от внешнего окружения. Внутренняя мотивация труда работника связана со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя.

Внешняя мотивация носит искусственный характер, т.е. создается людьми для определенных целей. Внутренняя мотивация как правило носит естественный характер, т.е. возникает в силу естественных причин. Также мотивация может быть положительной и отрицательной. Положительная мотивация проявляется в стремлении добиться успеха в своей деятельности, проявление для этого сознательной активности и положительных эмоций и чувств. Отрицательная мотивация формируется вследствие возникновения отрицательных эмоций и нежелания трудиться в данной области. Она связана с осуждением, неодобрением, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле. Деятельность руководства организации должна быть направлена на формирование у работников положительной мотивации, необходимой для достижения целей организации.

Следует отметить, что на практике зачастую, когда компания сформировала свою структуру, удержала своих работников, она задастся вопросом об эффективности своей деятельности, а эффективности без мотивации труда достигнуть невозможно.

В современных условиях очень важно понимать причины, которые способствуют недостаточной мотивации труда. В любой возникшей проблеме необходимо первоначально разобраться и понимать ее истоки и причины, поняв которые можно принять верное и эффективное решение.

Рассмотрим ряд причин, по которым сотрудники могут быть мотивированы недостаточным образом:

1. Отсутствие в компании системного подхода к мотивации персонала. В большинстве организаций применяется не системный подход. Отражается это в том, что в организации различными видами мотивации труда, занимаются различные подразделения. Как правило материальная мотивация возложена на бухгалтерию (заработная плата, премии, надбавки и т.д.), нематериальная мотивация в виде грамот, поздравлений со значимыми датами, проведение различных состязаний и т.д. занимается кадровая служба, а непосредственная мотивация сотрудников возложена на руководителей подразделений. Таким образом, у каждого структурного подразделения компании свои мотивационные цели и задачи, в результате чего нет эффекта системного подхода, усилий получится много, а положительный результат может отсутствовать.

---

2. Не учитывается мнение сотрудников компании. Очень часто в компаниях сотрудники сталкиваются с такой ситуацией, что их мнением не интересуются, не уважают, не прислушиваются, а порой они и вовсе находятся в неведении, происходит не своевременное информирование. Все это вынуждает сотрудников «просто работать» или «терпеть» компанию, по принципу «когда уже закончится рабочий день». Все происходящие действия со стороны компании являются формальными, не искренними и являются просто действиями. В некоторых компаниях происходит так, что сотрудников вводят в заблуждение, обманывают, что в свою очередь приводит к еще большему отрицательному эффекту.

3. Компания делает чрезмерный уклон на коллектив и на их показатели в целом, а не на индивидуальные достижения своих работников. При коллективном подходе упор делается на команду, вознаграждаются командные результаты, забывая о том, что основа любой компании - её работники. Работники в свою очередь являются личностями, которые в некой мере руководствуется своим эгоизмом и в компании должно быть место личности с присущим ей эгоизмом.

4. Отношение к сотруднику компании как к противодействующей стороне. Многим компаниям присуще несвойственное с точки зрения мотивации разделение на «сотрудников» и «компанию», а самое главное, что происходит диалог с сотрудниками компании с позиции силы и убеждения «они обязаны». В таких компаниях жизнь протекает как в «параллельных мирах», сотрудники существуют отдельно, и компания существует отдельно, отсутствует единое целое, как и мотивация труда.

5. Все разработки, внедрения и изменения происходят без должной подготовки, анализа текущей ситуации в компании, стратегических и тактических планов. Компания внедряет новые разработки, которые дают стремительный результат и как следствие не должной подготовки ситуация усугубляется.

6. Сотрудники не информируются о нововведениях, происходящих в мотивационной среде компании, либо информация разъясняется не должным образом, поверхностно. Например, сотруднику разъясняется какое материальное стимулирование его ожидает, но о том, какую задачу потребуется выполнить сотруднику умалчивается. По итогу персонал в силу своей мало информативности не хочет прикладывать дополнительные усилия.

7. Отсутствует взаимосвязь между вознаграждением и результатами. Взаимосвязь может как отсутствовать, так и быть построена таким образом, что у сотрудника не будет сомнений в том, что не стоит или невозможно добиться и достичь высоких результатов, за которые он получит вознаграждение.

---

8. Вся мотивационная система построена и перекошена в сторону демотивации и наказаний. Примером здесь может выступать розничная торговая сеть. У сотрудников магазина есть 10 причин, за которые его могут оштрафовать и только 1, за которую его могут премировать. В связи с этим сотруднику магазина будет проще вовсе ничего не делать, чем приложить необходимые усилия и заработать поощрение. Как следствие этого - у сотрудника магазина возникает «пессимистический настрой», ведь все равно за что его накажут.

9. Система мотивации труда является не субъективной, не прозрачной и непонятной тому, на кого она непосредственно направлена. Многие в своей жизни сталкивались или слышали о такой ситуации, когда работник не может понять, почему за определенный месяц своей работы он получил заработную плату именно столько и объяснить причину ему никто не может. Логично, если первая реакция человека на данную ситуацию - все равно меня обманули. Вследствие чего возникает отрицательный эффект, так как нельзя добиться положительного эффекта от работника, который считает себя обманутым. Данная ситуация может повторяться систематически из месяца в месяц, отрицательный эффект от данного работника усилится, что негативно скажется на компании в целом. Существует потенциально опасная ситуация, когда руководитель компании распределяет средства между работниками, без каких- либо формальных критериев, что приводит к недопониманию со стороны сотрудников.

10. Вся система мотивации построена на высказывании Генри Форда - «только два стимула заставляют людей работать: жажда заработной платы и боязнь ее потерять». Исходя из данного высказывания можно сделать вывод о том, что в данном случает компания применяет в своей деятельности материальную мотивацию, возможно заходит немного дальше и применяет «современный подход» - метод кнута и пряника, известный человечеству несколько тысяч лет, но также с упором на материальную мотивацию. Страх - одно из самых плохих чувств для будущего и для долговременных отношений, а если компания пытается внушить персоналу долговременный страх, то это будет дорого для нее стоить. Использование только материальной мотивации исключая при этом нематериальную - равносильно тому, как топить камин деньгами, будет тепло ровно столько, пока не закончатся деньги, а когда они закончатся, то любить компанию больше никто не обещал, так как в другой компании появились деньги.

Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что правильный подход к мотивации работников обеспечит компанию ценными кадрами, стремящимися к положительному результату своего труда, а не «просто работниками». При мотивации труда, компании должны рассматривать мотивацию как средство активации мотивов работников и в качестве создания стимулов для побуждения их к эффективному труду. Рассмотрев некоторые из причин, можно сказать, что при мотивации работников необходимо учитывать их запросы, своевременно и в полном объеме информировать работников, разъяснять причины того или иного действия. Работникам четко должно быть понятно, что за достижение определенных результатов им полагается определенное вознаграждение.

---

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в ООО "Бета Групп"

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО "Бета Групп"

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Бета Групп» учреждено в соответствии с нормами Гражданского Кодекса РФ, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Адрес: г. Мурманск, ул. Достоевского 18.

Основной деятельность деятельностью ООО «Бета Групп» является оптово-розничная торговля нефтепродуктов.

Целью ООО «Бета Групп» является получение прибыли.

ООО «Бета Групп» обеспечивает:

1.Качество нефтепродуктов.

2.Возможность быстрой и удобной подачи заявки или заключения договора.

3.Гарантию поставок.

4.Высокий уровень обслуживания клиентов.

5.Информированность клиента о любой заправке.

Миссия ООО «Бета Групп» - удовлетворять потребности конечных потребителей, используя при этом, весь потенциал компании в закупках топлива у производителей.

Стратегия развития ООО «Бета Групп» направлена на увеличение объемов сбыта нефтепродуктов, совершенствование

уровня сервиса, а также организации работы с клиентами и полное удовлетворение их спроса на рынке нефтепродуктов.

Организационная структура представлена в приложении 1.

В ООО «Бета Групп» действует дивизиональная структура управления.

Преимущества структуры ООО «Бета Групп»:

-обеспечение большей гибкости и более быстрой реакции на изменение в окружении предприятия;

-при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», при этом активно работают по повышению эффективности и качества производства; -тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры ООО «Бета Групп»:

-несовпадение, возможно и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации; -большое количество «этажей» управленческой вертикали; -осповныс связи - вертикальные, в связи с чем, присутствуют такие недостатки, как - перегруженность управленцев, низкое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

---

-двойное дублирование всех функций на разных уровнях руководства и исполнения, что влечет дополнительные затраты;

-в отделениях присутствует линейная или линейно - штабная структура, которой присущи свои недостатки;

-центральный аппарат оторван от конкретных сфер деятельности организации, присутствие риска злоупотреблений, возрастает численность управленческого персонала.

Рассмотрим виды управления, применяемые в ООО «Бета Групп».

1. Оперативное управление.

Осуществляется на основе стратегии ООО «Бета Групп» и предлагает разработку оперативно-тактических целей и планов действий.

Пять основных направлений ООО «Бета Групп»:

-финансы;

-материально - техническое снабжение, сбыт продукции; -персонал;

-информационное обеспечение деятельности организации; -временное управление работами.

Цель оперативного управления ООО «Бета Групп» - реализация планового задания и борьба с отклонениями от них.

Если отклонения произошло, необходимо переходить как адаптивному управлению.

2. Адаптивное управление способствует приспособлению ООО «Бета Групп» к изменению внешней и внутренней среды, при которой возможно корректировка всех целей и задач в зависимости от складывающейся ситуации.

Главный фактор эффективности данного управления - то время от умения руководителя управлять своим непосредственным рабочим временем и рабочим временем подчиненных быстро и правильно реагировать на изменение ситуации зависит будущее организации и эффективность ее деятельности.

3. Организация взаимодействия в ООО «Бета Групп» осуществляется при помощи:

-полномочий указанных в должностных инструкциях и других договорах.

-делегирование (передачи) ответственности на низшем уровни управления, что также закреплено в должностных инструкциях и договорах.

-согласование и консультации.

-принципа единогласия.

-временных и постоянных комитетов, организованных для достижения определенных целей или для осуществления постоянного контроля за какой либо функцией организации.

-с помощью образования подразделений, которые повышают империю организаций.

Платежеспособность ООО «Бета Групп» характеризуют показатели ликвидности, значения которых рассчитаны в таблице 1.

Таблица 1

Коэффициенты ликвидности ООО «Бета Групп»

Показатель	31.12. 2015 г.	31.12. 2016 г.	31.12. 2017 г.	Абсолютное отклонение
				2016/ 2015	2017/ 2016
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,02	0,009	0,007	-0,011	-0,002
Коэффициент быстрой ликвидности	0,74	0,91	1,17	0,17	0,26
Коэффициент текущей ликвидности	1,07	1,18	1,29	0,11	0,11

---