Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией АО «РПКБ».pdf
Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 106
Скачиваний: 2
Любая организация в процессе развития постоянно претерпевает изменения, и на каждом этапе ее жизнедеятельности имеются свои особенности. Чтобы обеспечить выживание фирмы и достижение поставленных целей, руководству необходимо эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям. На что обратить внимание HR-управленцу? На стадии становления наиболее важны проектирование организационной структуры, потребности в персонале, анализ деятельности. Далее встают вопросы формирования кадровой службы, создания системы обработки и хранения персональной информации. На стадии интенсивного роста менеджмент в основном нацелен на формирование кадрового состава - привлечение, оценку и наем, расстановку и адаптацию новичков. На стадии зрелости компании нужно как следует заняться оценкой труда, разработкой системы мотивации. Ну а стадия спада требует работы по сокращению персонала и оценке кадрового потенциала.
1.2.Стадии жизненного цикла организации
В современной экономической литературе существует устойчивое мнение, что комплексный экономический анализ деятельности хозяйствующего субъекта является одним из действенных методов управления и основным элементом обоснования управленческих решений в организациях, он позволяет дать точную картину его финансовых результатов, эффективности использования ресурсов и величины производственного потенциала. Во многом данные положения обоснованы историей развития системы управления советской экономикой, которая была построена по иерархическому признаку и фактически до середины 80-х годов XX века не претерпевала принципиальных изменений.
Жесткая иерархическая структура и особенности экономики СССР определили значение и задачи экономического анализа. Ключевым элементом управления стал «Техпромфин план», основанный на нормах и нормативах использования сырья, материалов, основных фондов, трудовых и денежных ресурсов. Жесточайшая централизация экономики, дешевая, нередко – бесплатная рабочая сила, игнорирование потребительских предпочтений позволили решить важные государственные задачи в военные и послевоенные годы, когда была проведена эвакуация промышленности, перевод промышленности на военные рельсы, послевоенная конверсия и реализация крупных проектов в строительстве, машиностроении и энергетике. Система централизованного планирования и управления экономикой СССР [1] была сформирована к концу 20-х годов и имела общеизвестные, характерные признаки, которые кратко сформулируем следующим образом:
1) планирование деятельности предприятий отраслей и всей экономики страны базировалось на использовании балансов производства и потребления народного хозяйства;
2) Были утверждены централизованные системы ценообразования и нормативного распределения прибыли (все направления использования прибыли были регламентированы, а неиспользованная часть изымалась);
3) централизованно определялись натуральные и стоимостные показатели объема выпуска продукции, показатели материально-технического снабжения, размеры и направления инвестиций.
Стратегическое планирование деятельности предприятий и управление осуществлялись на уровне Госплана СССР. В этих условиях произошло усиление контрольной функции, снижение роли финансовых вычислений и значимости бухгалтерского баланса как инструмента управления финансами предприятия.
С началом рыночных реформ у предприятий появились реальные собственники, а экономика перестала быть плановой. Крайне важным стало получение как можно более полной и достоверной информации о финансово-экономическом состоянии партнеров и клиентов. Комплексный экономический анализ стал мощным инструментом трансформации и использования информации финансового характера для принятия управленческих решений[2].
Управленческие теории в новых условиях претерпевают значительные изменения, которые в большей степени затрагивают принципы и методики корпоративного управления.
В 60-е годы зародилась концепция жизненных циклов организации, которые позволяют раскрыть процесс перехода от частной формы собственности к корпоративной. Наиболее обсуждаемыми являются модели И. Адизеса (1988) и Л. Грейнера (1972).
Л. Грейнер последовательно выделяет этапы эволюции жизненного пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия – одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии (рисунок 1.1).
В современной литературе есть работы, которые подробно раскрывают содержание и особенности теорий Л. Грейнера, И. Адизеса и др. авторов управленческих теорий[3], поэтому в рамках данного исследования мы рассматриваем только сравнительные характеристики двух наиболее обсуждаемых в кругу специалистов теорий, которые имеют отношение к содержанию и эффективности управленческих функций современной компании. Так, в частности, в статьях И.В. Ивашковской, С.Р. Филоновича, Г.Н. Константинова подробно раскрыты особенности управленческих методик на различных стадиях развития организации.
Рисунок 1.1. Этапы жизненного цикла организации, Модель Л. Грейнера[4]
Согласно теории Ларри Грейнера: если механизм управления вовремя не меняется, то высока вероятность потери контроля над работой компании и ее уход с рынка. Однако данная теория не дает ответа на вопрос, почему одни эффективные компании продолжают развиваться, а другие прекращают свое существование (Nokia, Motorola, Kodak и др.). Грейнер представил линейную модель развития, а циклический характер развития любого бизнеса фактически не нашел в ней своего отражения.
Более детализированной, на наш взгляд, является теория жизненного цикла организации, разработанная И. Адизесом (1988, 1999 гг.) – рисунок 1.2.
Эта модель описывает развитие компании как эволюцию живого организма, с возможными рисками преждевременного или естественного (в результате старения) прекращения деятельности. Но главная ценность модели И. Адизеса состоит в том, что она может объяснить продолжение развития в виде модификации новых жизненных циклов.
Рисунок 1.2. Этапы жизненного цикла организации, Модель И. Адизеса[5]
Мы согласны с тезисом, высказанным С. Филоновичем, о том, что для исключения нисходящего тренда развития организации необходима новая бизнес-идея, которая с течением времени трансформируется в основную, генерирующую рост денежных потоков и обеспечивающую финансовую стабильность. В современных условиях новые бизнес-идеи, как правило, связаны с внедрением инновационных продуктов и коммерциализацией технологий.
Достаточно банальным, но в то же время вполне характерным примером такой успешной стратегии является развитие корпорации Apple, стоимость портфельных инвестиций которой за 32 года выросла более чем в 170 раз (с 1982 по 2018 гг. с 4 до 708 $). За каждой из стадий жизненного цикла организации стоит своя стратегическая цель бизнеса, при этом следует отметить, что восходящий тренд развития предусмотрен в обеих моделях Л. Грейнера и И. Адизеса. Однако в рамках финансовых приоритетов каждая стадия жизненного цикла имеет свои направления, которые можно выразить в текущих (традиционных с позиции КАХД) экономических показателях. На стадии зарождения и начала деятельности компании («выхаживание» по И. Адизесу) основной задачей является генерирование и рост положительного денежного потока. В трактовке показателей экономического анализа это объем продаж и производства продукции.
Стадии ускоренного роста («go-go» и «юность» компании), как предполагает И. Адизес, должны обеспечить трансформацию денежного потока в рыночную долю [6].
Наиболее актуальными вопросами на этом уровне становятся вопросы конкурентоспособности продукции и доступности кредитных источников, для обеспечения возможности темпа роста выше рыночного. В экономической терминологии менеджмент должен более детально контролировать помимо прочих показателей кредитоспособность, оборачиваемость активов и качество выпускаемой продукции (работ услуг).
На стадиях «расцвета и стабильности», по мнению автора, должна происходить трансформация рыночных возможностей компании в увеличение стоимости бизнеса. Такой процесс может происходить через IPO или акционирование частных компаний. Крайне важным является вопрос создания эффективной системы корпоративного управления для возможности привлечения инвестиций. Стадии расцвета и стабильности характеризуются более высокими издержками производства и обращения и более низкой доходностью.
Мы предполагаем, что с позиции текущего экономического контроля наиболее важными направлениями должны стать анализ затрат организации, себестоимости выпускаемой продукции и постоянный мониторинг эффективности использования производственных ресурсов.
Экономический анализ в рамках стратегических целей развития организации на разных этапах жизненного цикла будет носить ситуационный или более оперативный характер. Мы предполагаем, что детализация экономических показателей должна осуществляться в соответствии с этапами жизненного цикла компании.
Представление подробной аналитики в субъектном, динамическом виде и в виде анализа «план – факт», возможно осуществить только в условиях функционирования передового программного обеспечения. Системы BPM (Business Performance Management) управления эффективностью бизнеса способствуют выполнению таких задач. BPM-системы являются центральной частью сервис-ориентированной архитектуры (SOA).
Исходя из логики бизнес-процесса, BPM-система распределяет поток работ межу участниками, обеспечивая, таким образом, управление бизнес-процессом. В основе BPM лежит идея непрерывного цикла управления, включающего: определение целей развития; планирование действий, ведущих к достижению поставленных целей; постоянный мониторинг, позволяющий отслеживать состояние ключевых показателей эффективности и их отклонение от плана; составление отчетности, которая помогает руководителям принимать дальнейшие решения[7].
В рамках данного исследования проведем анализ стадий жизненного цикла на примере конкретной организации.
Подводя итоги вышеизложенному, мы можем сделать следующие выводы:
1. Период, в течение которого осуществляется деятельность хозяйствующего субъекта (от момента создания и до его ликвидации), может быть назван жизненным циклом хозяйствующего субъекта[8].
2. В 60-е годы зародилась концепция жизненных циклов организации, которые позволяют раскрыть процесс перехода от частной формы собственности к корпоративной. Наиболее обсуждаемыми являются модели И. Адизеса (1988) и Л. Грейнера (1972). Л. Грейнер последовательно выделяет этапы эволюции жизненного пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия – одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии
Более детализированной, на наш взгляд, является теория жизненного цикла организации, разработанная И. Адизесом. Его модель описывает развитие компании как эволюцию живого организма, с возможными рисками преждевременного или естественного (в результате старения) прекращения деятельности.
Далее на примере компании АО «РПКБ» проведем исследование стадии жизненного цикла.
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СТАДИЙ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛОВ АО «РПКБ», ОПРЕДЕЛЕНИЕ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТАДИИ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ЕЕ ПОДДЕРЖАНИЮ
2.1 Основные этапы жизненного цикла АО «РПКБ» (исторические данные)
Объект исследования данной работы АО «РПКБ». Полное фирменное наименование: Акционерное общество «Раменское приборостроительное конструкторское бюро».
Сокращенное наименование: АО «РПКБ».
Юридический адрес: Российская Федерация, 140103, Московская область, г. Раменское, ул. Гурьева д.2.
Основой вид деятельности анализируемой компании: разработка и производство авиационного оборудования для летательных аппаратов, в том числе:
-инерциальные системы навигации и курсовые системы для всех типов подвижных объектов,
-интегрированные системы и комплексы, обеспечивающие выполнение задач навигации, управления полетом, прицеливания и применения оружия,