Файл: Принятие управленческого решения как организационный процесс (Применение трехэтапной модели управления изменениями по К. Левину для реализации проекта изменений).pdf

4.Оценка и сопоставление вариантов. Исследования показывают, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны.

5.Окончательный выбор варианта. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет лучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

В течении рабочего дня менеджер принимает множество решений,от которых зависит дальнейшая работа его подчиненных и всех организации в целом. Управленческое решение- важнейшая составная часть любой функции менеджмента: от планирования деятельности организации до контроля работы и результатов. Формализованная постановка задачи управленческих решений необходима для уменьшения уровня неопределенности,а также для создания общего информационного пространства, в котором будет протекать процесс решения. ^[10]Это позволит подключать специалистов организации к процессу решения задачи,при этом четко объяснив,какой результат ожидается,выявить оптимальный или приемлемый способ использования ресурсов организации и факторов внешней среды, при этом избежать нежелательных затрат.

Принятие решения присуще любому виду деятельности и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решений следует рассматривать, как фактор повышения эффективности производства. Решение как процесс характеризуется тем, что протекает в определенном промежутке времени.^[11] Решение как результат размышления и выбора представляется в устной и письменной форме и включает в себя план действий направленных на достижение целей.^[12] Важным требованием управленческого решения являются полномочия– строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления.

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод,что управленческое решение- основа управления организацией. Принятие решения присутствует при осуществлении абсолютно всех управленческих функций,так как при планировании,организации,управлении и контроле необходимо принимать управленческое решение. В процессе принятия решения менеджер должен разработать варианты всевозможных решений и выбрать из них самые эффективные. Важность управленческого решения обосновывается тем, так или иначе будет влиять на дальнейшую судьбу любо организации.

2. Практические аспекты принятия управленческих решений

2.1 Краткое описание Компании

Обувная торговая компания «San Dali» уже на протяжении более чем 17 лет осуществляет продажу женской, мужской и детской обуви.

На сегодняшний день в сеть входят 8 павильонов, находящихся в популярных Торговых центрах и 5 отдельно стоящих магазинов, в которых расположены: три салона мужской и женской обуви, четыре - детской обуви, один – сопутствующих товаров.

Миссия компании: «Мы заботимся о том, чтобы каждый человек шёл по жизни с комфортом».

«San Dali» о‏сно‏вано‏ в 1997 го‏ду.

Становление компании происходило в трудные

для страны годы.

Компания начала свое становление в момент развертывания мирового финансового кризиса в течение 1997-1998 гг., которое имело глобальный характер, поскольку кризис тем или иным образом коснулся большинства стран мира: финансовый кризис начался в странах Юго-Восточной Азии в 1997 году и постепенно распространился на другие регионы мира. Схема финансового кризиса в разных странах была приблизительно одинаковой: массовый отток иностранного капитала создавал угрозу девальвации национальной валюты и стимулировал валютные спекуляции. Институционные инвесторы массово оставляли рынок, что создавало также проблемы с финансированием национальной экономики.

Становление корпоративной культуры происходило в несколько этапов:

- формулирование проблемы, определение «цены вопроса»;

- описание конечного решения;

- разработка и реализация плана.

На первом этапе руководство компании сформулировало для себя перечень необходимых характеристик организационной культуры, отвечающих канонам экономической ситуации в стране, что гарантировало ее конкурентоспособность в долгосрочном плане.

Вот некоторые из них:

- ясность целей и стратегии компании, в основе которых лежат вечные ценности и законы;

- знание и разделение сотрудниками целей, стратегии и принципов работы компании;

- здоровый духовно-нравственный и психологический климат в коллективе;

- прочные личные и профессиональные связи между бывшими и существующими сотрудниками и т. д.

Далее был разработан план, основными разделами которого стали:

- модель поведения руководства, выработанная в процессе управления;

- модель поведения руководителей отделов и ведущих специалистов;

- модель «организационной жизни» (трудовой распорядок, правила проведения праздников, выявления и развития внепрофессиональных увлечений/способностей сотрудников).

Реализация плана происходила в два этапа.

Первый — оперативный — заключался в проведении разъяснительных и образовательных мероприятий.

Второй этап — стратегический. Основными разделами плана долгосрочного развития организационной культуры стали мероприятия по оценке деятельности компании и отдельных сотрудников, разъяснение профессиональному сообществу позиции руководства компании.

В настоящее время компания достаточно успешно развивается, ведет активную коммерческую и общественную деятельность. Православная организационная культура компании хорошо приживается в региональных филиалах, находит понимание практически на всех уровнях административной и экономической власти.

Стремление к улучшению обслуживания побуждает к постоянному развитию компании, рождению новых бизнес - идей, к расширению торговых площадей. Мнение покупателей изучается и учитывается в дальнейшей работе. Сотрудники – творческие люди, увлечённые своей работой и разделяющие ценности компании. В развитие и обучение своих сотрудников, компания вкладывает большие средства, обеспечивая тем самым их профессиональный и личностный рост. Система развития и наставничества торгового персонала постоянно совершенствуется.

Товар: широкий ассортимент обуви для людей любого возраста, среднего ценового диапазона, различных стилей и направлений, сумки зарубежных и отечественных производителей, средства по уходу за обувью, чулочно-носочные изделия, детский и взрослый трикотаж. В магазинах детской обуви представлены в основном российские бренды на все возрастные группы.

Руководителем компании было принято решение о внедрении управленческого учета и бюджетирования.

Основные цели внедрения:

- дополнительный контроль над деятельностью обособленных подразделений, а также повышения уровня координации и взаимодействия работы розничных точек;

- оптимизация административных расходов и создание инструмента для оперативного обеспечения нормального функционирования организации;

- желание повысить командный дух и мотивацию персонала.

Внедрение бюджетирования всегда является для организации сложным процессом, так как заставляет всех сотрудников мобилизоваться, поменять устоявшиеся традиции управления, заставляет сотрудников думать по-новому. Серьезной проблемой является отсутствие достаточной заинтересованности руководителей точек розничной продажи во внедрении бюджетирования.

Первоначально было принято решение о делегировании полномочий по разработке и внедрению бюджетного процесса бухгалтерии. Такое решение, помимо сопротивления со стороны работников бухгалтерии ввиду дополнительной нагрузки, в лучшем случае приводит к тому, что процесс внедрения сильно затягивается, в худшем — от бюджетирования отказываются по многочисленным формальным причинам. Это связано с тем, что цели ведения бухгалтерского и управленческого учета сильно разнятся. Очень велика вероятность того, что к вопросам бюджетирования в бухгалтерии будут относиться как к задачам второстепенной важности. Это связано с тем, что ответственность главного бухгалтера в первую очередь связана с налоговым и бухгалтерским учетом, за ошибки в которых могут последовать серьезные санкции, вплоть до возбуждения уголовного дела.

В ходе анализа развития было сделано предположение, что процесс может наткнуться на непонимание и сопротивление со стороны руководителя одного из подразделений, эту преграду руководитель проекта вряд ли сможет устранить самостоятельно. Это означает либо приостановку внедрения бюджетирования, либо приспосабливание под тех или иных «несогласных». Последнее ведет к искажению методики расчета финансовых результатов по центрам прибыли, продукции и клиентам. Как следствие — ошибочные управленческие решения. Отсюда вывод — внедрение бюджетирования должно курироваться высшим руководством или собственником организации. Внедрение системы предложено начать заместителю директора по финансовым вопросам.

2.2 Диагностирование текущей ситуации

Полезной диагностической моделью для определения необходимости изменений, оценки их масштабов является модель Надлера – Ташмена, определяющая критичные взаимосвязанные и взаимозависимые области организации относительно предполагаемых изменений: задачи; структуры и системы (формальные и неформальные); культура организации; люди (их взаимоотношения и взаимодействия); потребляемые для материалы; производимый продукт.

задача

структура

потребление

продукт

культура

люди

Рис. 1. Модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана

Анализ текущей ситуации (до начала изменений) с помощью модели Д. Надлера и М.Л. Ташмана показан в табл. 1

Таблица 1

Анализ основных компонентов модели Д. Надлера и М.Л. Ташмана

Таблица 2.

Анализ окружения проекта изменений

Внутреннее окружение рассматривается далее как участник проекта изменений, а ближнее и дальнее окружение имеет смысл отдельно оценить на основе STEEP - анализа (табл. 3).

Таблица 3

STEEP – анализ