Файл: Кадровая стратегия современной организации: Особенности кадровой стратегии торговых организаций.pdf

При этом следует понимать, что достаточно высокая эффективность системы наставничества – результат долгой и кропотливой организационной работы по ее разработке, внедрению, поддержанию и оценке (рисунок 4).

Рисунок 4. Внедрение и поддержание системы наставничества в ИП Васильев В.Г.

После принятия решения о внедрении института наставничества в организации требуется определить цели и задачи, которые будут поставлены перед потенциальными наставниками, а также перечень результатов, достижение которых они должны обеспечить, работая со своими подопечными.

Конечным результатом является разработка ряда документов: Положение об адаптации нового сотрудника и Положение о наставничестве, которые позволили закрепить стимулирование наставника, что, в целом, привело к повышению результативности адаптации и обучения вновь принятого работника.

Что касается системы аттестации персонала ИП Васильев В.Г., то необходимо ввести четкие сроки обязательной аттестации, что сделает процедуру оценки для персонала «неизбежной». Людям придется принять это и привыкнуть к мысли, что в определенный срок им необходимо будет подтвердить свой уровень знаний и навыков. Новые же сотрудники, приходящие на работу в организацию, будут принимать это как должное и будут готовы к тому, что им предстоит проходить аттестацию ежегодно.

Наличие четких сроков и предоставленная сотруднику возможность самостоятельно выбирать дату аттестации позволяют подготовиться к ней психологически.

Каждый сотрудник должен будет проходить аттестацию не реже, чем один раз в год с целью повышения своего разряда или, как минимум, подтверждения нынешнего. Ежемесячно до 15 числа будут подаваться представления на аттестацию работников, готовых ее пройти. Во второй половине месяца будет проводиться собеседование, а в конце месяца будет собираться аттестационная комиссия.

Конечно, возникает вопрос, как оценивать ситуацию, когда сотрудник несколько лет подряд подтверждает один и тот же разряд, но не повышает его. Можно считать это приемлемым, но только для сотрудников, имеющих разряд не ниже третьего. Всего в системе аттестации шесть разрядов; шестой, самый низкий, присваивается автоматически новым неопытным работникам.

Кроме введения четких сроков обязательной аттестации, предлагается разделить сферы оценки для руководителей.

Например, сотрудник оценивает знания персонала в области продаж только в своей области по следующим критериям:

---

- знание маркетинговых преимуществ организации;

- знание преимуществ и недостатков конкурентов;

- знание проводимых организацией рекламных акций;

У бухгалтера оценивается умение персонала работать с деньгами, кассовым аппаратом, с первичными бухгалтерскими документами. Коммерческий директор дает оценку работе сотрудников с клиентами, выясняет, насколько работники знают технологию и психологию продаж.

Разделение сфер оценки избавит аттестуемых работников от необходимости сдавать этот «экзамен» целиком каждому из членов комиссии, значительно снизить психологическое напряжение персонала и упростит процесс принятия решения об уровне квалификации сотрудника.

Важным шагом для повышения объективности оценки предлагается усилить ответственность руководителей за подготовку подчиненных к аттестации. Раньше руководитель, выдвигая кандидатуру сотрудника на аттестацию, по сути, не отвечал за ее результаты. Предлагается в организации придерживаться следующей позиции: руководитель должен отвечать за развитие своего персонала.

И если он представляет своего сотрудника к аттестации с целью повышения разряда, значит, он, как руководитель, уверен в заметном профессиональном росте подчиненного. Если же заявленное повышение разряда не подтверждается, можно говорить о неграмотности руководителя, его невнимательной работе с персоналом. Такие «неудачи» заносятся в аттестационную форму самого руководителя.

Помимо этого, одним из видов работы руководителей с персоналом предлагается психологическая подготовка к аттестации. На планерках руководители будут рассказывать о ее целях, о возможностях повышения разряда, и, как следствие, зарплаты, то есть будут вести пропаганду аттестации, чтобы в глазах сотрудников она выглядела не как ревизия с целью отыскать недостатки, а как возможность повышения своего статуса.

Заключительным шагом в комплексе мероприятий по снижению сопротивления аттестационным процедурам предлагается введение системы оповещения всего персонала о результатах проведения аттестации.

Резюмируя, надо отметить, что сделать процесс аттестации наименее болезненным для персонала позволяют следующие основные мероприятия:

− введение четких сроков обязательной аттестации;

− разделение сфер оценки и повышение ее объективности;

− более тщательная подготовка персонала, пропаганда аттестации;

− акцентирование внимания на успешных результатах аттестации.

---

Эти шаги позволили повысить мотивацию сотрудников, сделали процедуру аттестации более эффективным инструментом развития персонала.

Оценка эффективности предложенных мероприятий базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач. При оценке экономической эффективности отдельных кадровых мероприятий определяется воздействием данного мероприятия на результативность деятельности работников и организации в целом.

Современным организациям, действующим в непрерывно изменяющейся бизнес-среде, для достижения стоящих перед ними целей необходимо постоянно модернизировать и актуализировать инструменты своей хозяйственной деятельности. Степень реализации целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить результативность работы организации в целом, складывающуюся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии.

Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Для ИП Васильев В.Г. внедрение корпоративного обучения позволит:

- достигнуть слаженности работы команды и способности получать результаты;

- привлечь и удержать лучших людей в организации;

- сплотить сотрудников вокруг интересов организации;

- найти новые приемы и способы работы, воодушевляя сотрудников, раскрывая их творческий потенциал;

- увидеть деятельность организации со стороны, и быть готовым к восприятию новаций;

- дать сотрудникам возможность приобрести специальные навыки и знания, необходимые для работы в сфере продаж строительной продукции;

- укрепить корпоративную культуру, сделать из сотрудников единомышленников.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов ИП Васильев В.Г., а также эффективностью труда самого работника.

---

Существующая в ИП Васильев В.Г. система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на планы. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

К числу надбавок и доплат к заработной плате можно отнести: ежемесячные или ежеквартальные вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы; доплаты за работы в ночное время; оплата работы в выходные дни; доплата за сверхурочную работу; выплата разницы в окладах при временном заместительстве.

Размеры указанных надбавок и доплат могут быть повышены по сравнению с предусмотренным законом на основе договора – как коллективного, так и индивидуального.

Предложим следующую систему участия работников в прибыли организации: за каждые 10 % прироста выручки сотрудники получали 10 % прибыли от продаж к заработной плате.

Разработаем также программу обучения и повышения квалификации персонала.

Модульная программа развития «Персональная трансформация» включает 7 направлений, способствующих повышению уровня вовлеченности сотрудников:

1) вовлеченность;

2) бренд;

3) карьерные возможности;

- обучение и развитие;

- вознаграждение и признание;

- условия для успеха;

- баланс работы и личной жизни.

Программой предусмотрены мероприятия по каждому из направлений.

Ниже приводится ряд действий, планируемых к выполнению в 2018 г.:

– освоение уникальных инструментов мотивации и лидерства;

– обоснование актуальности и востребованности качественного саморазвития, профессионализма и социальной ответственности;

– трансляция тематических онлайн-телемостов с экспертами;

– развитие кадровых мастерских с разработкой живых кейсов;

– организация уникальной форсайт-сессии по организации и осуществлению комплекса мероприятий, направленных на личностное и профессиональное становление молодых сотрудников, формирование их жизненных планов, карьерных устремлений, стратегий их достижения;

– развитие культуры публичных выступлений;

– перманентное обучение сотрудников; реализуется в несколько этапов:

---

1) мониторинг потребности в обучении, которое можно реализовать силами организации без привлечения внешних провайдеров;

2) распространение информации в социальных сетях;

3) создание внутреннего обучающего канала;

4) использование мобильного приложения;

– создание HR-страницы на корпоративном портале;

– PR HR-проектов;

– формирование навыков расширения полномочий через социальное взаимодействие в организации;

– разработка учебных курсов в соответствии со стратегией развития организации и целенаправленное включение менеджеров в состав учебных групп; обучение их коучингу;

– повышение мотивации сотрудников к активной и систематической производственной работе, общественной деятельности, спортивной и социальной жизни;

– организация непрерывного мониторинга работы сотрудника в течение годового периода;

– получение дифференцированной и разносторонней информации о качестве и результативности трудовой деятельности и общественно-социальной активности с целью материального и нематериального поощрения сотрудников;

– разработка системы поощрения на основе перечня услуг, предоставляемых организацией, где сотрудник сам сможет выбрать вознаграждение за свой дополнительный труд;

– формирование профессионально-объединенных групп;

– создание тематического медиапроекта, в котором два основных направления – взаимодействие в социальной корпоративной сети (и с помощью мобильного приложения) и проведение конкурсов в различных видах спорта, направленных на выявление интересов сотрудников и их семей, поиск талантов и поощрение «балансирующих» сотрудников.

В целях улучшения управления развитием персонала в организации необходимо провести конкурс среди сотрудников на должность руководителя программы, который сможет сформировать себе команду.

Таким образом, представленные мероприятия помогут сформировать профессиональные и личные способности каждого работника, наиболее полно соответствующие его должностным обязанностям, а также обеспечить условия труда, при которых способности и навыки работника могли бы использоваться в полном объеме, сформировать вовлеченный персонал, гибко реагирующий на изменения во внешней среде и обеспечивающий экономическую безопасность организации, что в современных социально-экономических условиях является наиболее важным и ключевым моментом в функционировании всех организаций.

---