Файл: Организационная культура и ее роль в современной организации (в ООО «Инвестжилстрой»).pdf

Таблица 1

Характеристика методик оценки организационная культуры [27, с. 38]

Название	Характеристика
Методика «клинического исследования» Шейна	Методика предполагает, что работники добровольно предоставляют необходимые данные, поскольку сами являются инициаторами исследований, считая, что это поможет им в работе. Шейн предлагает проводить анализ на трех уровнях: зримые артефакты и провозглашаемые ценности, правила и нормы поведения; базовые представления. К преимуществам использования данной методики можно отнести очень высокую точность, надежность и возможность использования результатов исследования в непосредственной работе. Сложными моментами являются относительная продолжительность исследования, его трудоемкость и необходимость заинтересованности большого количества работников в изменениях
Методика OCAI Камерона и Куинна	OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) – количественный метод оценки организационной культуры, которая базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Основной идеей OCAI является формирование двух профилей: «как есть» и «как должно быть», в результате определения несоответствий формулируются необходимые направления для проведения изменений в организационной культуре. Недостатком использования методики OCAI является ее чрезмерная универсальность, что сказывается на возможном изучении только симптомов, но не причин того или иного поведения работников
Методика Посту и Конинга	При подсчете результатов положительные ответы состоят из инвертированных негативными ответами, составляя общий рейтинг для каждого параметра. Сильной стороной этого метода измерения является его высокая статистическая надежность. Слабости методики в настоящее время явно не обнаружены
Методика OCP О'Рейлли, Чатмана и Калдвелла	Методика Organizational Culture Profile (OCP) разработана для характеристики психологического климата организации. Анализ результатов, полученных с помощью OCP, проводится по 27 параметрам в 7 направлениях. Три направления отражают отношение к работе: формализованность, стабильность или инновационность. Два направления - командный дух и уважение к людям - показывают оценку отношений внутри коллектива. И два дополнительных параметра описывают нормы личных действий - ориентацию на взаимодействие и агрессивность
Методика OSC Гласер и Заманоу	Organizational Culture Survey (OCS) - для анализа используется 6 параметров организационной культуры, которые предусматривают: командную работу; мораль; информационные потоки; участие в управлении; контроль; собрания. Опросы проводятся с каждым работником индивидуально в особо отведенном месте в определенное время, что положительно сказывается на надежности методики
Методика «Культурное поле» Т.О. Соломандиной	Предлагается рассматривать «культурное поле» организации, разместив внутри круга 4 сектора, состоящие из 4 параметров, характеризующих организационную культуру. Значение каждого из параметров получаются в результате ответов работников на вопросы.

---

Анализ существующих методик оценки организационная культуры позволяет сделать вывод, что преимущества и недостатки есть у всех перечисленных методов. Так, холистический метод позволяет получить наиболее точное описание культуры организации, выявить мотивы многих поступков и традиций. Однако все это требует больших затрат времени, а непосредственное участие исследователя в жизни предприятия - еще и доброжелательного отношения к идее оценки культуры со стороны работников, особенно руководителей.

С другой стороны, количественный метод позволяет оценить лишь внешние проявления, часто не вникая в истинные причины возникновения соответствующей организационной культуры, но с его помощью можно сравнивать культуры различных предприятий [1, с. 18].

Применение методов оценки эффективности функционирования организационная культуры позволяет

- повысить обоснованность и качество принимаемых управленческих решений;

- улучшить информационно-аналитическое обеспечение процессов управления организационной культурой;

- снизить степень неопределенности и риска при осуществлении процессов формирования организационной культуры [24, с. 29].

Следовательно, в условиях современного рынка возникает объективная необходимость оценки такого нематериального объекта как организационная культура, постановку данной задачи можно понимать как постановку задачи квалиметрии - определение «качества организационной культуры», хотя слово «квалиметрия» здесь необходимо понимать не столько как измерение качества, сколько как ее анализ с элементами формализации, использованием моделирования и условных количественных оценок.

1.3. Основные современные подходы к управлению организационной культурой компании

Управление организационной культурой компании необходимо в основном в двух случаях:

1. При изменении целей организации.

2. При отклонении организационной культуры от ее направленности на достижение целей организации [10, с. 140].

Организационная культура активно помогает в управлении, возникают эффективные самоорганизация и самоуправление коллектива на достижение целей предприятия.

Однако сформировать такую культуру достаточно непросто. Организационная культура формируется не указаниями, разъяснениями, обучением, она формируется только на базе практического опыта, получаемого сотрудниками. Так, если на предприятии достаточно долго действует стабильная и бесперебойная система мотивации на достижение целей предприятия, то тогда цели предприятия и станут элементом культуры, внутренними целями сотрудников (это конечно только один элемент формирования корпоративной культуры, но один из основных). Если же система мотивации будет давать сбои, сотрудники не будут получать ожидаемого вознаграждения, то корпоративная культура очень быстро деградирует – сформировать её сложно, уничтожить же очень просто [21, с. 39].

---

Оптимальная организационная структура – это структура, обеспечивающая наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия [8, с. 90]. Однако, организационная культура накладывает ограничения на структуру предприятия – она противодействует изменению структуры («фундаментальная проблема сопротивления изменениям»). Поэтому при разработке стратегии чаще всего закладывают неизменность структуры. И, только если проблемы, связанные с изменением организационной структуры, окупаются, тогда в стратегию закладывается уже новая оптимизированная структура. Практически организационная структура изменяется не чаще, чем один раз в несколько лет [29, с. 30].

Управление организационной культурой в структуре общей стратегической программы позволяет организациям не только определить существующий тип и оценить организационную культуру, но и дает руководителям простые и доступные инструменты по оценке и переводу ее в эффективное рыночное состояние с целью развития организации [17, с. 56].

Для формирования эффективной организационной культуры в первую очередь необходимо определить основные цели ее построения (см. рис. 2).

Задачи построения организационной культуры

Создание условий для творческого эффективного труда

Соблюдение интересов общества и государства

Создание условий для социального мира и партнерства

Эффективное стимулирование труда

Создание условий для реализации творческого потенциала

Создание комфортных условий труда

Рис. 2. Задачи построения культуры организации [23, с. 103]

Подходы к изменению в организационной культуре отличаются в зависимости от стадии, на которой находится организация (см. табл. 2).

Таблица 2

Подходы к изменению организационной культуры [28, с. 130]

Стадия развития организации	Подходы к изменению
Основание и ранний рост, развитие	1. Изменения путем общей и частной эволюции.
Средний возраст	2. Изменение посредством «подпитки» из избранных субкультур. 3. Структурные изменения в организации. 4. Технико-технологические внедрения.
Зрелость и закат	5. Изменение посредством внедрения сторонних менеджеров. 6. Изменение посредством скандалов и развенчания мифов. 7. Управление посредством преобразования. 8. Изменение путем навязывания убеждений. 9. Разрушение и перерождение.

---

Все, работающие в компании, имеют влияние на формирование ее культуры, и в то же время сама культура влияет на поведение сотрудников. Рассматриваемая культура проявляется через представление о ценностях, из них выводятся стандарты и нормы поведения, на основе которых, впоследствии формируется определенный стиль внутри и вне компании [26, c. 73].

Большинство современных подходов к управлению организационной культурой компании, обычно, носят неформализованный характер, однако, несмотря на это, существуют многочисленные примеры мощных и целенаправленных изменений культуры многих компании [25, c. 16].

Одним из важных инструментов при управлении организационной культурой компании является поведение руководителя и поведение ключевых фигур. Безусловно, руководитель предприятия должен быть эталоном, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, которое предполагается развить у подчиненных.

Еще одним наиболее распространенным подходом является применение заявлений, призывов и деклараций руководства. Они должны иметь целью не только развитие в сотрудниках чувства гордости за предприятие, но и уполномочивать их принимать самостоятельные решения. То, как руководство оценит поведение своего персонала в нестандартной ситуации, может очень сильно повлиять на желание работника проявлять инициативу в дальнейшем [15, с. 42]. Таким образом, эти методы могут помочь снижению негативного влияния такой характеристики услуги как непостоянство качества.

Основа организационной культуры — это ценности и нормы, которые определяют поведение сотрудников в каждой конкретной организации, поэтому в организации должна быть создана атмосфера, в которой сотрудники ориентируются на правильные ценности [2, c. 15].

Таким образом, существует множество способов и методов управления организационной культурой, выбор которых зависит в первую очередь от стадии развития предприятия. Только после анализа уже сформировавшейся культуры и стадии жизни организации можно провести изменения, которые будут способствовать достижению стратегических целей организации, её успеху и выживанию современных рыночных условиях.

Глава 2. Анализ управления организационной культурой в ООО «Инвестжилстрой»

---

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Инвестжилстрой» (сокращенно – ООО «Инвестжилстрой») образовано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Основной вид деятельности: строительство жилых и нежилых зданий.

Юридический адрес: 142703, Московская область, Ленинский район, город Видное, улица 7 Линия, 10 ПРОМЗОНА.

Генеральный директор - Потапов Евгений Александрович.

Собственный квалифицированный штат и развитая материально-техническая база позволяют выполнять работы собственными силами, что является гарантией соблюдения сроков и оптимальной стоимости выполнения работ.

Данное предприятие обладает всеми правами юридического лица, которое может осуществлять свою деятельность на основе Устава, обладать собственным имуществом, иметь собственный баланс и расчетный счет.

Собственность компании складывается из основных и оборотных средств, а также иных ценностей, стоимость которых отображается в балансе компании. Предприятие реализовывает в учрежденном порядке оперативный бухгалтерский учет своей хозяйственной деятельности, ведет статистическую отчетность.

Миссия предприятия - создать базу лояльных клиентов и занять лидирующие позиции по предоставлению услуг в сфере строительства и ремонта помещений и зданий.

Цели предприятия:

- эффективный рост;

- всегда обеспечивать высокий сервис для клиентов и лучшие ценовые предложения;

- использовать новейшие технологии и лучшие практики в сфере ремонта помещений и зданий;

- обеспечить эффективное управление и сильные коммуникации;

- сформировать крепкую и сплоченную команду знающих свое специалистов.

Организационная структура управления ООО «Инвестжилстрой» представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура управления ООО «Инвестжилстрой»

Организационная структура управления ООО «Инвестжилстрой» соответствует линейно-функциональному типу. Такая структура управления предоставляет оперативную реализацию управленческих решений, повышает эффективность функциональных департаментов, позволяет быстро маневрировать ресурсами, что крайне необходимо на стадии укрепления рыночных позиций компании [29, с. 114].

Основными достоинствами структуры управления ООО «Инвестжилстрой» являются: ответственность каждого руководителя за результаты производственной деятельности своего отдела, облегченность процесса контроля за работой подчиненных, что стимулирует рост производительности труда в предприятия.

---