Файл: Организационная культура и ее роль в современной организации (в ООО «Инвестжилстрой»).pdf

Недостатками структуры управления рассматриваемого предприятия являются: высокая ответственность руководителей подразделений, усложнение согласованности действий функциональных отделов, снижения скорости принятия управленческих решений, отсутствие гибкости в управлении.

Структура управления может изменяться и развиваться вместе с развитием предприятия.

Персонал рассматриваемого предприятия сгруппирован по тем функциональным задачам, которые он выполняет в рамках деятельности предприятия.

Деятельность ООО «Инвестжилстрой» строится в соответствии с действующим законодательством РФ, нормативными актами Российской Федерации, уставом организации, положениями и нормативными актами, действующими в компании в области финансово - экономической деятельности.

Как юридическое лицо, предприятие самостоятельно осуществляет оперативный, бухгалтерский и статистический учёт и отчётность в соответствии с нормами российского законодательства. В порядке‏, установленном законом и Уставом Общества - Общество‏ вправе‏ создавать филиалы и представительства.

Экономические показатели деятельности ООО «Инвестжилстрой» представлены в таблице 3.

Таблица 3

Динамика экономических показателей ООО «Инвестжилстрой» за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонения
				2017 / 2016		2018 / 2017
				Изм. +/-	Темп роста %	Изм. +/-	Темп роста %
Выручка, тыс. руб.	83723	91750	85600	8027	110	-6150	93
Средняя численность персонала, чел.	89	95	92	6	107	-3	97
Себестоимость, тыс. руб.	69875	78010	72860	8135	112	-5150	93
Среднегодовая зарплата на 1 работающего, тыс. руб.	430	432	480	2	100	48	111
Производительность труда на1 работающего, тыс. руб.	941	966	925	25	103	-40	96
Затраты на 1 руб. реализации услуг, руб.	0,83	0,85	0,85	0,02	102	0,00	100
Прибыль, тыс. руб.	13848	13741	12740	-107	99	-1001	93
Рентабельность, %	16,54	14,98	14,88	-2	91	0	99
Стоимость основных фондов, всего, тыс. руб.	62100	83600	87500	21500	135	3900	105
Фондоотдача, руб.	1,35	1,10	0,98	-0,25	81	-0,12	89
Фондорентабельность	0,22	0,16	0,15	-0,06	74	-0,01	89

---

Согласно представленным в таблице 3 данным, выручка на конец рассматриваемого периода снизился на 6150 тыс. руб. (7%) и составил 85600 тыс. руб. Наравне с изменениями выручки от продаж, изменилась и себестоимость реализации, что отразилось на величине получаемой прибыли, которая с каждым годом сокращалась все больше. Данные изменения неблагоприятно сказываются на деятельности и показателях финансового состояния рассматриваемой организации.

Анализируя рассчитанные показатели деятельности рассматриваемого предприятия, можно отметить, что в 2017 г. на каждый рубль основных фондов приходилось 10 коп. прибыли, что на 25 коп. ниже уровня 2016 г., а на конец рассматриваемого периода (2018 г.) предприятие и вовсе получило убыток 2 коп. с каждого затраченного рубля на основные фонды.

2.2. Анализ организационной культуры предприятия

Для выявления типа культуры по типологии культур Ч. Хенди было проведено анкетирование с использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культуры, определим доминирующую культуру предприятия.

Данная анкета включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок. Оценки выставлялись по 5-тибальной системе. Сама анкета для анализа организационной культуры ООО «Инвестжилстрой» представлена в Приложении 1.

Общее число каждой формулировки:

- культура власти – 49;

- культура роли – 61;

- культура задачи – 52;

- культура личности – 23.

Очевидно, что на рассматриваемом предприятии преобладает культура роли. Главная особенность ее состоит в наличии для каждого работника четко обозначенной позиции. Причем в роль включается еще и определение места в организационной иерархии, уровень властных полномочий. Культура в данном случае нацелена на выполнение правил и процедур. Сотрудник ценится за свою способность следовать описанной роли, чем и определяется уровень его профессионализма.

Также осуществим диагностику организационной культуры рассматриваемого предприятия с помощью анкетирования по методике Д. Дэнисона (анкета представлена в приложении). Каждое утверждение оценивается от 1 до 5 баллов.

Результаты оценки организационной культуры ООО «Инвестжилстрой» по методике Д. Дэнисона представлены в таблице 4.

Таблица 4

Оценка организационной культуры ООО «Инвестжилстрой» по методике Д. Дэнисона

Параметр культуры	Группа факторов	Характеристика организации					Оценка, баллы	Оценка, %
		1	2	3	4	5
Способность к адаптации	Индекс потребности к изменениям	4	4	3	2	4	17	68
	Индекс внимания к клиентам	4	5	4	5	4	22	88
	Индекс обучаемости	3	4	4	3	4	18	72
Миссия	Индекс стратегического направления и намерения	3	4	4	4	5	20	80
	Индекс целей и задач	4	5	5	4	4	22	88
	Индекс видения	3	4	4	3	3	17	68
Согласованность	Индекс координации и интеграции	3	3	2	3	2	13	52
	Индекс способности к консенсусу	2	2	3	2	2	11	44
	Индекс вовлеченности в ценности	3	4	4	3	5	19	76
Вовлеченность	Индекс предоставления полномочий	2	4	3	3	2	14	56
	Индекс возможности развития	2	2	1	2	2	9	36
	Индекс ориентации на работу в команде	2	1	2	2	2	9	36

---

Максимальное значение показателя по каждой из 12 групп (это число 25, так как в каждой группе 5 утверждений, максимальный балл за каждое утверждение – 5) принимается, равным 100%, полученные баллы пересчитываются в соответствующие проценты.

На основе проведенного анализа ряд факторов указывает на наличие негативных характеристик организационной культуры ООО «Инвестжилстрой»:

- в рассматриваемой организации отсутствует командный дух и стремление к сплоченности (сотрудник, работая в организации, не чувствует себя частью команды);

- в организации отсутствует система планомерного повышения квалификации сотрудников;

- значительная часть сотрудников не имеет активной вовлеченности в работу.

Хуже всего на предприятии развит такой фактор культуры, как Вовлеченность – оценка составила 56% по индексу предоставления полномочий, 36% по индексам возможности развития и ориентации на работу в команде.

В данных условиях можно отметить, что рассматриваемому предприятию необходимы мероприятия, направленные на командообразование – трудовые соревнования, корпоративные мероприятия, тренинги командопостроения).

Далее осуществим оценку организационной культуры ООО «Инвестжилстрой» с помощью специальной анкеты М. Магура (см. Приложение 2).

На основании проведенного анкетирования персонала рассматриваемого предприятия на основе методики М. Магура можно сделать вывод, что основными «проблемными» местами в работе ООО «Инвестжилстрой» являются следующие:

- руководство рассматриваемого предприятия не дает возможности работникам расширить зону личной ответственности – избегает делегировать полномочия и ответственность;

- практически полностью отсутствуют меры социального обеспечения сотрудников, корпоративные мероприятия и организация профессионального развития специалистов;

- в рассматриваемой организации отсутствует дружественные отношения между коллегами и поддержка – она характеризуется отсутствием данных характеристик;

- система стимулирования основывается на применении мер административного воздействия, поощрение и признание заслуг – не распространены.

Далее было проведено анкетирование персонала компании с целью выявления степени удовлетворенности своей работой. В анкетировании приняли участие 50 человек. Итоговые данные, полученные при анкетировании персонала с помощью этой методики, приведены в Приложении 3.

Результаты проведенного анкетирования персонала показали следующие значения:

---

- 10-20 баллов (низкая степень) — 9 человек или 18% из общего числа опрошенных;

- 21-30 баллов (средняя степень) — 17 человек или 34% из общего числа опрошенных;

- 31-40 баллов (высокая степень) —11 человек или 22% из общего числа опрошенных;

- 41-50 баллов (очень высокая степень) — 13 человек или 26% из общего числа опрошенных.

Как видно из представленных в таблице Приложения 3 результатов, наибольшая степень удовлетворенности своей работой наблюдается среди руководства ООО «Инвестжилстрой», а также некоторых производственных работников, имеющих более высокие должности, а также у сотрудников, имеющих большой стаж работы на данном предприятии. Наименее удовлетворены своей работой рядовые сотрудники, которые не имеют значительного стажа.

Таким образом, в результате проведенного анализа организационной культуры ООО «Инвестжилстрой» были выявлены как положительные, так и отрицательные аспекты, которые следует подробно представить ниже в таблице 5.

Таблица 5

Выявленные аспекты организационной культуры ООО «Инвестжилстрой»

Положительные аспекты	Отрицательные аспекты
Наличие корпоративных стандартов сформулированных в документе «Корпоративная этика»	В организации отсутствует командный дух
Наличие фирменного стиля компании	Отсутствует система планомерного повышения квалификации
Предоставление возможности повышения квалификации за счет компании	Значительная часть сотрудников не имеет активной вовлеченности в работу
Наличие Положения о премировании работников	Система стимулирования ориентирована на наказания и меры административного воздействия
	Отсутствие теплоты и поддержки в коллективе
	Недоверие к руководству, сопротивление принимаемым решениям

Таким образом, помимо положительных сторон были выявлены отрицательные аспекты в организационной культуре рассматриваемого предприятия, на устранение которых и должны быть направлены усилия руководства. В следующей главе предложим мероприятия для нейтрализации выявленных проблем.

Глава 3. Пути совершенствования организационной культуры ООО «Инвестжилстрой»

---

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры предприятия

Как показал проведенный в предыдущей главе анализ, в процессе управления рассматриваемой компанией руководители предпочитают следовать принципам, характерным для культуры роли, что означает, что руководители ждут от своих подчиненных четкого следования формализованным правилам и процедурам. Это связано с тем, что на рассматриваемом предприятии буквально на каждом этапе производственного цикла строго регламентируется законодательно и без точного выполнения этих требований организация не имеет права на реализацию своей деятельности. Вся ответственность за соблюдение правил ложится на плечи работодателя, именно он обязан обеспечить соответствие производственных процессов установленным нормативным требованиям. Таким образом, для того, чтобы избежать каких-либо серьезных нарушений технологий и законодательных предписаний сотрудниками в процессе осуществления своих рабочих обязанностей по обслуживанию строительных объектов руководство вынуждено требовать от своих сотрудников в первую очередь соблюдения определенных правил. Сотрудники же предпочитают следовать культуре задачи, которая является культурой, где результат командной работы важнее индивидуальных целей, а влияние зависит от профессиональной компетентности специалиста, а не от его силы, официального положения или характеристик личности. Такую ситуацию можно связать с тем, что ключевая и самая многочисленная группа персонала – рабочие идентифицируют себя как творцов, а свое дело, следовательно, как искусство. В связи с этим для данной группы работников крайне важно постоянно развивать и совершенствовать свои профессиональные навыки. При этом в рассматриваемой организации среди сотрудников очень развит принцип «научился сам чему-либо полезному – научи других».

Управление организационной культурой рассматриваемой компании должно происходить целенаправленно, не теряя способности эффективно реагировать на ситуации как относительно стандартные, так и на возникающие спонтанно. При этом организационная культура обязана укреплять коллективный дух и повышать мотивацию сотрудников [12, с. 55].

На основании выявленных проблем, разработаем рекомендации по их решению (см. табл. 6).

Таблица 6

Рекомендаций по совершенствованию организационной культуры ООО «Инвестжилстрой»

Отрицательные аспекты	Рекомендация
В организации отсутствует командный дух	1 Проведение тренингов кοмандопостроения для формирования единого корпоративного духа, сплочения коллектива. 2 Проведение внутренних закрытых опросов для выявления наличия конфликтных ᴄситуаций и поиска возможностей по их решению.
Отсутствие теплоты и поддержки в коллективе
Значительная часть сотрудников не имеет активной вовлеченности в работу
Недоверие к руководству, сопротивление принимаемым решениям
Отсутствует система планомерного повышения квалификации	3 Организация обучения сотрудников - проведение семинаров смежных должностей ведущими специалистами, организация обучения молодых сотрудников.
Система стимулирования ориентирована на наказания и меры административного воздействия	4 Корректировка системы стимулирования труда - ввести выплату единовременного вознаграждения (13-й заработной платы) работникам в зависимости от стажа работы в организации.

---