Файл: Основные функции в системе менеджмента (сущность).pdf

Источник: «Федеральная служба государственной статистики»: Официальный сайт [Электронный ресурс] – 1995-2019. – Электрон. Дан. - Режим доступа: http://www.gks.ru/ (дата обращения: 18.02.2019)

Рис. 5. Анализ основных финансовых показателей ОАО «Строитель-Юг», млн.руб.

Данные таблицы 1 показывают, что выручка от реализации товаров в 2018 году по сравнению с 2017 годом уменьшилась на 446,8 млн. руб. (7,6%). Себестоимость также уменьшилась в 2018 году на 580,8 млн. руб. (12,7%). Чистая прибыль в связи с уменьшением дохода снизилась на 135,9 млн.руб. (37,8%) в 2018 году по сравнению с 2017 годом.

Таблица 2 - Анализ динамики рентабельности ОАО «Строитель-Юг»[11]

Источник: «Федеральная служба государственной статистики: Официальный сайт [Электронный ресурс] – 1995-2019. – Электрон. Дан. - Режим доступа: http://www.gks.ru/ (дата обращения: 18.02.2019)

Данные расчетной таблицы 2 «Анализ динамики рентабельности предприятия» свидетельствуют, что рентабельность реализуемой продукции в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на +1,0%, что говорит об эффективном производстве. Общая рентабельность предприятия ОАО «Строитель-Юг» за этот же период также увечилась на +1,5%, то есть предприятие работает эффективно.

Основными активами являются наиболее значительная часть активов предприятия и его внеоборотных активов.

Основные средства - это часть имущества, используемого организацией в течение длительного времени (более 12 месяцев) при производстве продуктов (работ, услуг), а также для целей управления.

Основные средства - это материальные активы, которые предприятие имеет для использования в производстве или поставке товаров, предоставление услуг, лизинг другим или выполнение административных и социально-культурных функций, ожидаемый срок полезного использования (операция ) Которого составляет более одного года или рабочий цикл, если он длится более года). Стоимость основных средств, за вычетом накопленной амортизации, называется чистыми основными средствами или остаточной стоимостью.

Далее необходимо определиться с рыночной стратегией ООО «Строймеханизация-МА».

Для этого проанализируем положение ОАО «Строитель-Юг»с точки зрения SWOT анализа, то есть выявим сильные и слабые стороны компании и рассмотрим их во взаимосвязи с возможностями и угрозами.

Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Они имеют следующий вид (таблица 3).

Таблица 3 - Матрица SWOT для ОАО «Строитель-Юг»

Окончание таблицы 3

Источник: «Дафт Р.Л. Менеджмент: учеб. - 8-е изд. - М.: Питер, 2017. - 799 с.»

Из матрицы SWOT-анализа мы видим, что основными слабыми сторонами для ОАО «Строитель-Юг» являются отсутствие в ассортименте предложений, отличающих компанию от остальных, действующих в той же отрасли. Компания в целом следует за лидерами рынка, копируя их приемы и не пытаясь чем-либо выделиться, получив конкурентное преимущество. Можно сказать, что по отношению к основным конкурентам ОАО «Строитель-Юг» в основном придерживается в данное время «стратегии последователя». Это приводит к риску того, что в случае появления новых конкурентов с более интересными предложениями компания останется в аутсайдерах, так как ей нечем привлечь клиентов.

Анализ отрасли показывает, что доля жилья, введенного индивидуальными застройщиками, в целом по России неуклонно растет (с 42,6% от общего объема строительства в 2018 г до 49,7% в 2017г.). Согласно данным отдела госстатистики в г. Ростов-на-Дону и близлежащих районах, в 2017 году были введены в эксплуатацию 107 деревянных строений ИЖС, в 2018 г. – 121 строение индивидуального назначения.

Для обобщения результатов анализа позволяющего выявить сильные стороны компании и ее конкурентные преимущества составим таблицу 4.

Таблица 4 - Определение конкурентных преимуществ ОАО «СТРОИТЕЛЬ-ЮГ» [12]

Источник: «Шапиро С.А. Мотивация - М.: Гросс Медиа, 2016. - 224 с.»

Таким образом, анализируя данные, представленные в таблице 11 можно сказать, что у предприятия имеются как внешние, так и внутренние конкурентные преимущества. Для усиления имеющихся и получения новых конкурентных преимуществ в третьей главе дипломной работы будет разработана конкурентная стратегия для ОАО «СТРОИТЕЛЬ-ЮГ»

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию менеджмента

3.1. Разработка организационной структуры ОАО «Строитель-Юг»

На данном предприятии все функции выполняют коммерческий отдел и отдел закупок. В данном направлении предлагается объединить эти два отдела без права возможного сокращения персонала, что изменит организационную структуру. Она будет выглядеть следующим образом:

Совет акционеров

Совет директоров

Директор

Отдел логистики

Бухгалтер

Отдел кадров

Производственный отдел

Начальник отдела

Главный инженер

Маркетолог

Менеджер по пожарной безопасности

Менеджер по работе с поставщиками

Строительная бригада 1

Прораб 1

Строительная бригада 2

Оператор по работе с прорабами

Прораб 2

Строительная бригада 3

Операционисты

Прораб 3

Начальник склада

Рис. 6. Измененная организационная структура предприятия ОАО «СТРОИТЕЛЬ-ЮГ»

Система предприятия будет функционировать под продуманным и грамотным руководством службы логистики и предполагать взаимодействие сотрудников функциональных подразделений предприятия.

Отдел логистики будет заниматься управлением транспортными потоками. Основной задачей логистов является выбор способа транспортировки и видов транспортных средств, которые смогут обеспечить наивысшее качество транспортного сервиса. Кроме этого служба логистики выбирает подходящие транспортно-экспедиционные компании, находит партнеров по транспортировке. В конечном итоге оптимизирует транспортный процесс организации [14, c. 56].

Стратегические цели компании в области логистики определяют целевые рынки, состав производимой продукции и уровень услуг.

Функции:

1 Проведение необходимых мер по заключению договоров с иностранными и отечественными партнерами (сбор информации, установление деловых контактов с иностранными предприятиями, разработка совместных планов работы).

2 Развитие в сотрудничестве с технико-экономическими службами предприятия планов сотрудничества с отечественными и зарубежными организациями; Контроль за выполнением этих планов.

3 Участие в подготовке материалов для заключения договоров с поставщиками и потребителями.

4 Сбор, накопление и анализ информации о международном опыте решения конкретных проблем.

5 Контроль выполнения поставщиками обязательств по заключенным договорам (сроки поставки, цены, количество, качество, номенклатура и т.д.) [13, c. 143].

Объектами планирования являются клиентская база, номенклатура продуктов и услуг, мероприятия по стимулированию сбыта и желаемый уровень эффективности всех участников цепочки поставок. Финансовые стратегические цели охватывают такие показатели эффективности, как валовой доход, выпуск, связанные с этим расходы и уровень имеющихся ресурсов труда и капитала. Конкретные планы выражаются в таких показателях, как объем грузовых перевозок в стоимостном выражении или в физических единицах. Несоответствие приводит к низкому качеству обслуживания, чрезмерному уровню запасов или невозможности достижения финансовых показателей [10, c. 114].

Непосредственно в производственном процессе используются системы управления, их методы управления, используемые для каждого типа производства, являются методами ППМ.

Для успешного функционирования системы управления используется производственный график, созданный на основе задачи удовлетворения потребительского спроса и ответа на вопросы: кто, что, где, когда и в каком количестве будет производить (производить). График производства, составленный на основе объемно-календарного планирования, позволяет определить объемные и временные характеристики потоков материалов, дифференцированных по всей фирме и для каждого структурного производственного подразделения [15, c.54].

График производства дополняется графиком оборудования в зависимости от общей продолжительности производственного цикла и его отдельных компонентов, что является основой для обеспечения каждого структурного подразделения необходимыми материальными ресурсами. Эффективность управления во многом будет зависеть от точности расчета и прогнозирования продолжительности циклов доставки определенных видов материальных ресурсов, производства компонентов и сборочных единиц.

Концепция управления связана с управлением всеми элементами системы товарного обращения, которые создаются и развиваются в рамках отдельных связей, процессов и сфер управления материальными потоками, а также в конкретных областях деятельности предприятия. В системе все виды деятельности взаимосвязаны, и при принятии управленческих решений должны учитываться как сильные и слабые стороны ее различных областей. Объектом обслуживания являются различные потребители материального потока [11, c. 56].