Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций.pdf

Каждый год в Сбербанке проводится конкурс «Лучший по профессии», победитель награждается званием, получает денежное вознаграждение в виде премии и возможность карьерного роста.

Сбербанк предоставляет возможности и для карьерного роста, самосовершенствования и развития профессиональных компетенций и навыков сотрудников. Сотрудникам предлагается комплексная подготовка их профессионального развития по уникальным программам обучения мирового уровня с использованием образовательных онлайн-технологий на базе Корпоративного университета Сбербанка. Корпоративный университет Сбербанка начал свою деятельность в марте 2012 г. и на протяжении уже долгих лет дает широкие возможности сотрудникам в самосовершенствовании, развитии лидерских качеств и профессиональных компетенций. Официальное открытие кампуса Корпоративного университета состоялось 12 декабря 2015 г. Кампус спроектирован вдоль реки Истра с учетом мирового опыта корпоративных учебных центров. Его многофункциональная инфраструктура мирового масштаба предусматривает все возможности для проведения мероприятий по развитию корпоративной культуры и бизнес-конференций. В кампусе расположено 38 аудиторий, которые вмещают в себя до 1 300 слушателей, включая большой конференц-зал вместимостью на 500 человек, лекционные аудитории и комнаты для групповой работы. На территории Корпоративного университета располагается спортивный комплекс с плавательным бассейном, тренажерным залом и залами для игровых видов спорта.

Модульные программы Корпоративного университета Сбербанка направлены на обучение руководителей высшего звена, среднего звена, развития кадрового резерва и корпоративной культуры.

Существует и Виртуальная школа Корпоративного университета, которая предоставляет возможности дистанционного обучения. В 2017 г. было зарегистрировано 36 000 руководителей Сбербанка, поступающих в Виртуальную школу на дистанционное обучение. Виртуальная школа разработала около 200 дистанционных курсов, позволяющих проходить обучение на рабочем месте.

Для впервые прибывших сотрудников в Сбербанк осуществляются программы подготовки новых сотрудников на основе планов адаптации. План адаптации представляет собой комплексный процесс развития, включающий в себя 5 этапов: 1) знакомство с должностью; 2) обучение; 3) стажировка; 4) адаптация на рабочем месте; 5) подведение итогов адаптации. Как правило, процесс адаптации специалистов-новичков рассчитан на 3 месяца (период испытательного срока). Планы адаптации способствуют новым сотрудникам более качественно и быстро включиться в процесс работы.

С 2013 г. в Банке реализуется программа «Учебные ВСП», направленная на «безболезненное» и эффективное вхождение новых сотрудников в должность. Данная программа представляет собой обучение в Учебном центре Сбербанка в течение двух недель, а затем прохождение стажировки в специальном отделении Банка. Уже насчитывается более 280 «Учебных ВСП» в 137 городах России, но их количество постоянно растет. Недостаток такой системы адаптации заключается в том, что в ней не предусмотрено наставничество.

Для профессионального развития специалистов используется концепция мастерских программ: «Мастерская сервиса», «Мастерская коммуникаций», «Мастерская личной эффективности», направленная на развитие профессиональных навыков и лидерских качеств, умение работать в команде и с внутренними и внешними клиентами. Для самосовершенствования Банк дает возможность своим сотрудникам изучать иностранные языки. В рамках организационного проекта сотрудники получают круглосуточный доступ к программам изучения иностранных языков через Интернет, практикуя разговорный язык с преподавателями из разных стран мира. Банк нуждается в молодых и креативных специалистах и сотрудничает с различными вузами, такими как: Московский государственный университет им. Ломоносова, Финансовый университет при правительстве Российской Федерации, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС) и многими другими, предлагая студентам пройти практику и стажировку. Отбор студентов проходит на конкурсной основе: средний бал успеваемости по итогам двух последних сессий должен быть не ниже 4,0.

Сбербанк старается следить за здоровьем своих сотрудников, в банке реализуется проект «Здоровье». Цель данного проекта – приобщить сотрудников к здоровому образу жизни. В Сбербанке проходят постоянные мастер-классы по фитнесу, здоровому питанию и управлению стрессами. Для сотрудников, прошедших испытательный срок, предусмотрена программа страхования от нечастных случаев и тяжелых заболеваний, которая финансируется Банком. Добровольное медицинское страхование для сотрудников со стажем работы более года оплачивается 100% за счет Сбербанка. В пакет добровольного медицинского страхования входят экстренная и плановая госпитализация и амбулаторное обслуживание в поликлиниках базового уровня, вызов врача на дом.

Но, несмотря на продуманную кадровую политику, в Сбербанке наблюдается постоянная текучесть кадров, особенно среди консультантов внутренних структурных подразделений. Рассмотрим анализ текучести сотрудников в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк.

Как видно, из таблицы 1, движение кадров может быть внутреннее (перемещение внутри предприятия) и внешнее (прием на работу и увольнение). Внутреннее перемещение по службе произошло в 2016 г. и 2017 г. 2 консультанта были повышены: один – в должности до менеджера по продажам, второй до клиентского менеджера «Сбербанк-Премьер».

Таблица 1

Анализ движения кадров Автозаводского головного отделения

(на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанка за 2015-2017 гг.

Можно сказать, что внутреннее перемещение в структурном подразделении банка ПАО Сбербанк довольно низкое, а вот внешнее перемещение высокое. Уволилось по собственному желанию в 2015 г. 2 человека, в 2016 г. 4 человека и в 2017 г. 9 человек. За нарушение дисциплины и прогул был уволен только один человек в 2016 г. – водитель. Таким образом, в Сбербанке наблюдается достаточно высокая текучесть кадров, доля уволившихся работников в среднесписочной численности в 2017 г. составила 50 %. Это позволяет сказать о том, что в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанка не достаточно продуманное движение персонала вверх по карьерной лестнице, а это довольно сильный стимул для продолжительной работы в банке.

Таблица 2

Анализ коэффициентов текучести и стабильности кадров

Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанка за 2015-2017 гг.

Из данной таблицы видно, что коэффициент текучести кадров с 2015 г. по 2016 г. уменьшается, что влечет за собой положительную тенденцию, а к 2017 г. начинает увеличиваться до 0,50. Если учесть коэффициент стабильности кадров, который в 2015 г. составлял 0,63, в 2016 г. – 0,45, в 2017 г. – 0,33, то становится заметным, что в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк наблюдается повышенное движение кадров и снижение стабильности персонала.

Наметившаяся тенденция в 2016 г. положительна, наблюдается снижение смены персонала, что сказывается на опыте персонала, внутренним взаимоотношением в коллективе, однако стоит учитывать увеличение общей численности персонала в связи с расширением продуктов и увеличением услуг банка.

У текучести кадров есть и положительные моменты. Например, на любое освободившееся место может прийти человек намного компетентнее и профессиональнее уволившегося сотрудника. Возможно, благодаря этому человеку с его новыми идеями и уникальным опытом, компания откроет для себя новое направление в деятельности, которое в дальнейшем поможет повысить результаты организации.

К тому же, есть такая категория сотрудников, которых время от времени просто необходимо менять. Но менять их стоит, только в том случае, если на примете есть человек, чей профессиональный уровень намного выше имеющего сотрудника. Если же таковых нет, то лучше повысить зарплату уже имеющимся сотрудникам, заняться сплочением коллектива и подумать о беспроцентных кредитах для особо ценных и важных сотрудников.

Не стоит также менять и руководителя среднего звена – это может грозить сбоем работы отдела. В Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк также негативно отразится увольнение сотрудников, отвечающих за качество работ, производящих расчеты. В первую очередь, главное для руководителя Автозаводского головного отделения (на правах управления банка) Поволжского банка ПАО Сбербанк – уметь правильно отбирать и подбирать людей и создать такую систему мотивации кадров, которая бы позволила управлять движением кадров и минимизировать ее текучесть.

Выводы

Во второй главе работы исследована реализация кадровой стратегии в ПАО «Сбербанк России» на примере Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк 6991/0677. Отделение является внутренним структурным подразделением Поволжского банка ПАО Сбербанк с численностью 22 человека, 14 человек работают в клиентском зале и обслуживают клиентов, 8 человек работают в отделе по работе с персоналом.

Несмотря на продуманную кадровую политику, в Сбербанке наблюдается постоянная текучесть кадров, особенно среди консультантов внутренних структурных подразделений.