Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций.pdf

В данной системе наставничества ПАО Сбербанка необходимо разработать индивидуальную программу для каждого наставника. Для этого будем использовать метод «фотографии системы индивидуального наставничества», для определения ее фактического содержания. Обрабатывая содержание полученных индивидуальных фотографий, мы сможем получить общее представление о системе наставничества Сбербанка. Программа индивидуального наставничества представлена в таблице 8.

Полученная данная программа предлагается наставнику, где он сам сможет определить те средства, которыми будет пользоваться для реализации данной программы наставничества. Данный метод называется открытым, так как наставнику придется вспоминать используемые средства в системе наставничества. Но есть еще и другой метод – закрытый, где наставнику предлагается уже готовый перечень используемых средств в системе наставничества.

Таблица 8

Программа индивидуального наставничества в Автозаводском

головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Как правило, наставникам приходится решать два вида задач – задачи адаптации и задачи развития начинающего сотрудника. Можно сказать, что наставничество = адаптация + развитие. У каждого наставника в процессе наставничества будет сформировываться представление об эффективности и неэффективности выполнения своих задач и функций. Данная информация будет собрана и обработана в карте систематизации факторов эффективности и неэффективности в работе наставника, которая представлена в таблице 9.

В карте систематизации каждый их наставников должен указать в левой колонке факторы эффективности, а в правой – факторы неэффективности в процессе наставничества. Далее нужно будет определить первую и вторую группу факторов, отмечая ранг данного фактора, с помощью соответствующих цифр. Цифра 1 будет означать ведущий фактор эффективности или неэффективности, цифра 2 – фактор второго порядка важности и т.д. Полученная таким образом оценочная информация может корреспондироваться с помощью представленной выше карты «Оценка эффективности системы наставничества», при этом особенно следует уделить внимание тем факторам неэффективности, которые имеют ранг 1, 2, 3 и устранить их.

Для стимулирования наставников предлагается внедрение системы доплаты 10% к оплате труда от должностного оклада.

Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества наставничества в процессе практического выполнения соответствующих задач и функций. Прежде всего, наставник должен помочь новому сотруднику адаптироваться в новом коллективе, а также овладеть необходимыми знаниями, приобрести практические навыки и умения для качественного выполнения работы и обеспечить его необходимой информацией об организационных требованиях и организационной культуре работы в Сбербанке.

Выводы

В качестве мер по совершенствованию кадровой стратегии в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк рекомендовано:

1) В качестве первоочередного направления целесообразно внедрить на предприятии бонусную систему для сотрудников Сбербанка, так как многие российские предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и обеспечили необходимую результативность.

2) Также в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк необходимы рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе системы наставничества. Для работы с новичками будет рациональным сформировать группу наставников из числа наиболее опытных, квалифицированных сотрудников Сбербанка и профессионалов своего дела, которые подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать свои профессиональные качества и способности в работе.

Заключение

Стратегия управления персоналом направлена на его развитие; ее реализация способствует приобретению и удержанию организацией ключевых конкурентных преимуществ, и, следовательно, реше­нию стратегических целей и задач предприятия.

Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Во второй главе работы исследована реализация кадровой стратегии в ПАО «Сбербанк России» на примере Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк 6991/0677. Отделение является внутренним структурным подразделением Поволжского банка ПАО Сбербанк с численностью 22 человека, 14 человек работают в клиентском зале и обслуживают клиентов, 8 человек работают в отделе по работе с персоналом.

Несмотря на продуманную кадровую политику, в Сбербанке наблюдается постоянная текучесть кадров, особенно среди консультантов внутренних структурных подразделений.

Недостатком системы вознаграждения труда работников Сбербанка является отсутствие бонусов от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию. Недостаток системы адаптации заключается в том, что в ней не предусмотрено наставничество.

В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк.

В качестве первоочередного направления целесообразно внедрить на предприятии бонусную систему для сотрудников Сбербанка, так как многие российские предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и обеспечили необходимую результативность.

Также в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк необходимы рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе системы наставничества. Для работы с новичками будет рациональным сформировать группу наставников из числа наиболее опытных, квалифицированных сотрудников Сбербанка и профессионалов своего дела, которые подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать свои профессиональные качества и способности в работе.

Список литературы

1. Белоусов В.В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - Ижевск, 2013.
2. Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2013.
3. Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2013.
4. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012.
5. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Финпресс, 2013.
6. Модянова Т. Современные концепции формирования и реализации кадровой политики // Кадровик. 2011. № 2. С. 144-149.
7. Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013.
8. Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. , Малиновский П.В., Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2013.

1. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 113. ↑

2. Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2013. – С. 67. ↑

3. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 113. ↑

4. Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2013. – С. 112. ↑

5. Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. – С. 61. ↑

6. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Финпресс, 2013. – С. 56. ↑

7. Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. , Малиновский П.В., Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2013. – С. 80. ↑

8. Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2013. – С. 112. ↑

9. Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2013. – С. 112. ↑

10. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 113. ↑

11. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Финпресс, 2013. – С. 56. ↑

12. Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. – С. 61. ↑

13. Модянова Т. Современные концепции формирования и реализации кадровой политики // Кадровик. 2011. № 2. С. 144-149. ↑

14. Соколова М. И., Дементьева А. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – С. 14. ↑

15. Соколова М. И., Дементьева А. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – С. 14. ↑