Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций.pdf

Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации^[12].

1.2. Элементы стратегии управления персоналом

Персонал и эффективное управление им признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности предприятия, достижения экономического успеха. Люди рассматриваются как достояние компании, которое нужно размещать, мотивировать, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Инвестициями в персонал могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья.

Развитие стратегии управления персоналом включает в себя следующие основные элементы:

1. Адаптация персонала.
2. Обучение персонала.
3. Наставничество.
4. Социальные гарантии и пенсионное обеспечение.
5. Карьерный рост персонала.
6. Формирование системы мотивации и стимулирования труда.

Рассмотрим перечисленные элементы более подробно.

1.Адаптация персонала. Основная задача процесса адаптации - помочь новому сотруднику быстрее влиться в коллектив и выполнять функциональные обязанности максимально эффективно с первых дней работы. Процесс адаптации вновь поступившего на работу включает в себя две составляющие: профессионально-производственную; организационно-культурную. В качестве основного фактора, который определяет результативность профессионально-производственной адаптации работника, выступает его состояние (возможности, имеющийся опыт, умения, навыки)^[13]. Организационно-культурная адаптация включает в себя такие элементы, как ценности самого работника и процесс адаптации к имеющейся организационной культуре предприятия. После определенного этапа первичного обучения в период адаптации определяется, требуется ли дополнительное обучение (включение в план обучения) вновь принятого работника или нет. Адаптационный период для специалистов всех уровней заканчивается первичной аттестацией. Для выявления проблем адаптации и оптимизации этого процесса проводится мониторинг.

2. Обучение персонала. Задачи:

• обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для качественного выполнения трудовых функций;
• поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий;
• готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения;
• готовить сотрудников к перемещению и продвижению по службе;
• создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности;
• поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе;
• обеспечивать выполнение требований, предъявляемых действующим законодательством, контролирующими (лицензирующими, сертифицирующими) органами, поставщиками, клиентами^[14].

3. Наставничество. Это форма взаимодействия более опытного сотрудника – наставника с менее опытным – обучаемым сотрудником, которая отличается от обычного индивидуального обучения на рабочем месте, в основном тем, что наряду и одновременно с обучением обучаемому даются дополнительные права и ответственность. Обучение при этом идет параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника.

Посредством мотивации обучения создается благоприятная обстановка для работников, повышающих свое профессиональное мастерство в пределах рабочего времени и в свое личное время, так же и для работников, совмещающих работу с получением образования. Сверх льгот, предоставляемых работникам предприятия по Трудовому кодексу РФ, Коллективным договором и дополнением к нему, за счет средств предприятия могут устанавливаться дополнительные льготы: выделение материальной помощи, меры морального и материального поощрения за успешное окончание учебного заведения. При определении заработной платы вводятся коэффициенты, стимулирующие повышение профессионального мастерства. При присвоении более высокого класса, разряда, категории увеличивается должностной оклад. Обучение работника при повышении квалификации производится за счет средств предприятия^[15].

4. Социальные гарантии: медицинское обслуживание; оплата медицинских услуг за профосмотры; для отслуживших в РА работников материальная помощь; положение по поощрительному премированию за образцовое соблюдение трудовых обязанностей; материальная помощь молодым работникам, пришедшим на предприятия после окончания вузов и средних специальных учебных заведений; действующий Коллективный договор; корпоративные мероприятия; предоставление льготных путевок.

Выводы

Стратегия управления персоналом направлена на его развитие; ее реализация способствует приобретению и удержанию организацией ключевых конкурентных преимуществ, и, следовательно, реше­нию стратегических целей и задач предприятия.

Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Глава 2. Анализ стратегии управления персоналом в кредитной организации (на примере ПАО «Сбербанк России»)

2.1. Краткая характеристика ПАО «Сбербанк России»

и Автозаводского головного отделения (на правах управления)

Поволжского банка ПАО Сбербанк

ПАО «Сбербанк» — крупнейший российский универсальный коммерческий банк. Контролируется Центральным банком Российской Федерации, которому принадлежат более 52 % акций.

Банк предоставляет широкий спектр банковских услуг. Доля Сбербанка в общем объёме активов российского банковского сектора составляла на 1 января 2017 г. 28,7 %. На рынке частных вкладов — 46 %. Кредитный портфель соответствовал 38,7 % всех выданных кредитов населению.

Центральный офис в Москве. По состоянию на начало 2017 г. насчитывает почти 17,5 тыс. подразделений и 14 территориальных дочерних банков в 83-х субъектах Российской Федерации.

Организационная структура ПАО Сбербанка России – линейно-функциональная, представленная на рисунке 2. В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям, осуществлять контроль, планирование, координирование, регулирование, учет, стимулирование, анализ их деятельности в форме консультирования и информирования, а линейные звенья управления выполняют функции распорядительства и наделены правами единоначалия. Воздействие на линейные подразделения осуществляются через линейных руководителей.

Автозаводское головное отделение (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк 6991/0677 является внутренним структурным подразделением Поволжского банка ПАО Сбербанк с численностью 22 человека, 14 человек работают в клиентском зале и обслуживают клиентов, 8 человек работают в отделе по работе с персоналом.

Рисунок 2. Организационная структура ПАО Сбербанка России

Поволжский банк существует с 2001 г., осуществляя свою деятельность уже на протяжении 16 лет, и функционирует на территориях Самарской, Ульяновской, Саратовской, Пензенской, Оренбургской, Волгоградской и Астраханской областей. Организационная структура Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк входит в организационную структуру Поволжского банка ПАО Сбербанка, представленная на рисунке 3.

Рисунок 3. Организационная структура Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Штатная численность группы Сбербанка Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк за 2017 г. в разбивке по полу составляет 29,5 % мужчин и 70,5 % женщин, представленная на рисунке 4.

Рисунок 4. Штатная численность группы Сбербанка в разбивке по полу за 2017 год

Штатная численность группы Сбербанка Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк за 2017 г. в разбивке по возрасту составляет до 30 лет – 42,6 %, от 30 до 50 лет – 48,1 %, свыше 50 лет – 9,3 %, представленная на рисунке 5.

Рисунок 5. Штатная численность группы Сбербанка за 2017 год в разбивке по возрасту

Штатная численность группы Сбербанка Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк за 2017 г. в разбивке по категориям сотрудников составляет 12,5 % - руководители, 87,5 % - специалисты, представленная на рисунке 6.

Рисунок 6. Штатная численность группы Сбербанка за 2017 год в разбивке по категориям сотрудников

2.2. Оценка кадровой стратегии банка

На сегодняшний день Сбербанк предлагает своим сотрудникам самые разнообразные льготы и привилегии, а также достойную оплату труда, проводит корпоративные праздники, творческие викторины, профессиональные конкурсы, КВН, предоставляет льготное кредитование, поддержку в обучении, в общем как говорится: «Всё для сотрудников!».

Рассмотрим систему вознаграждения труда работников в Сбербанке, которая основывается на тщательно проработанных передовых принципах:

1) прозрачность и справедливость выплат: размер дохода сотрудника зависит от должности, квалификации, уровня ответственности за результат своей деятельности и сложности принимаемых сотрудником решений;

2) внешняя конкурентоспособность: на основе ежегодных анализов данных рынка труда по должностям и регионам банк строит собственную политику в области заработной платы. По отчетности за 2017 г. средняя заработная плата в Сбербанке составляет 58 500 руб.;

3) возможность влиять на свой заработок: величина переменной части совокупного вознаграждения сотрудника зависит от его личной эффективности и работоспособности.

Следуя последнему принципу, для сотрудников Сбербанка была создана система оценки личной эффективности «5+». Сущностью данной системы является то, что она учитывает такие параметры, как персональная результативность, работа в команде, совершенствование профессиональных знаний, клиентоориентированность, участие в инновациях и оптимизации рабочего процесса и на основе этих критериев проводится ежеквартальная оценка для определения размера премиальных выплат. Но достичь таких показателей сложно, так как не каждый сотрудник способен воспринимать инновации и соответствовать уровню данных критериев. В данной системе оценки отсутствуют бонусы от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию.

Также Сбербанк применяет систему премий за индивидуальные результаты целого ряда должностей. Выплаты годовых премий зависят от прибыли Банка в целом и его отдельных внутренних структурных подразделений. В течение последних лет по сравнению с коммерческими банками было замечено, что годовая премия в Сбербанке намного выше и это обуславливается хорошими результатами банка, в том числе благодаря росту прибыли.

Сбербанк заботится о своих сотрудниках и предоставляет им систему корпоративных льгот, таких как: корпоративная пенсионная программа; программа страхования от несчастных случаев и тяжелых заболеваний; программа добровольного медицинского страхования. Также для сотрудников Сбербанка действует программа привилегий «Экономим с ДРУГом», которая дает возможность на получение скидки на различные товары и услуги: одежда, обувь, бытовая техника, мебель, детские товары, цветы, посуда и многое другое.