Файл: «Роль мотивации в поведении организации»(Теоретические основы изучения современных технологий мотивации в системе управления персоналом).pdf

Итак, мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо. Многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации. Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией все основные группы методов.

1.2. Мотивационные и стимулирующие методики на предприятии

Существует масса методик, основанных на тестах, опросах, диагностиках, консультациях, которые позволяют определить интересующие стороны работника, для разработки мероприятий по мотивации и стимулированию. Разные методики раскрывают разные стороны работника, используют различные инструменты анализа^[18].

Помимо теста П. Мартина и Ш. Ричи, который выявляет основные потребности, которые важны для работника, существуют и более конкретные. Тест Д. Марлоу и Д. Крауна, который определяет степень зависимости работника от одобрения коллег, руководителя (Чем выше зависимость, тем выше потребность в общении). Тест на выявление реакции и отношения к неудачам, умению их избегать. Методика мотивации успеха или боязни неудачи, где человек ориентируется на одно из этих понятий. Он работает из-за того что не потерпит ошибок и провалов, или потому что стремится к эффективному максимальному результату^[19].

Следует также выделить методики, использующие в качестве способа проведения анкетирование: уровень лояльности, анализ причин увольнения, карта мотиваторов, изучение поощрений, изучение мотивации, оценка уровня мотивации, настроения персонала^[20].

Стимулирующие методы управления можно разделить на две группы – руководство посредством мотивации (удовлетворение интересов, потребностей, целей сотрудников, а также совмещение их с интересами организации), руководство с нацеливанием на результат (каждому подразделению необходимо предоставить конкретные результаты).

Последний метод разработан Питером Дракером и позволяет сотрудникам стремиться к выполнению необходимого минимума. Как уже говорилось методики для каждого сотрудника надо подбирать индивидуально. В теории и практике управления персоналом нет универсального средства создания эффективной системы мотивации и стимулирования^[21].

Опыт крупнейших организаций показывает, что для эффективной работы необходимо следовать нескольким правилам^[22]:

---

1. Соответствие системы целям и стратегиям компании;

2. Компоненты системы должны быть взаимосвязаны друг с другом и успешно взаимодействовать как единый организм;

3. Должны учитываться интересы обоих сторон – руководителей и сотрудников^[23].

Способы воздействия должны быть разнообразными и гибкими, чтобы подстраиваться под любую ситуацию.

В качестве исходных следует пользоваться мотивационным профилем сотрудников. Поскольку люди разные, то любые изменения в системе мотиваций могут быть восприняты как негативно, так и позитивно – следует быть готовым к любой реакции и сгладить ее негативные издержки по возможности. Необходимо четко планировать и представлять систему мотивации и стимулирования. Никаких спонтанных решений, риск оправдан, но не всегда ведет к необходимым результатам^[24].

При разработке системы нужно следовать определенному плану^[25]:

1. Принятие решение о вводе системы мотиваций и стимулирования; На данном этапе обычно рассчитываются предполагаемые расходы на реализацию. Также проводится анализ сотрудников – оценка их работы, соответствие должности, количество выполняем работы, соответствие деятельности работе. Составляется отчетность по текущей системе мотивации и стимулирования, подсчитывается ее эффективность, плюсы и минусы, удовлетворенность работников. Проводится опрос сотрудников, возможно проведения интервью с руководителями разных звеньев для диагностики. Анализируется вся полученная информация в ходе этого этапа.

2. Разработка системы стимулирования; Необходимо систематизировать всю полученную информацию в первом этапе и представить руководству. Далее происходит разработка системы мотивации и стимулирования. В ней определяются потребности работников в рамках карты мотиваторов. К работникам следует применять ту систему мотивации, которую он способен оценить, чтобы в последствии уважать компанию и ее методы стимулирования и поощрения.

К работе по составлению мотивационного профиля сотрудника необходимо нанимать специализированных работников, которые в этом разбираются и могут правильно его составить. В некоторых случаях также возможно применение мотиваторов который указал сам сотрудник, таким образом можно увеличить эффективность в разы. Уровень удовлетворенности повышается, поскольку человек ориентирован ан что-то конкретное, не всегда видимое руководству.

---

3. Определение разновидностей достижений в трудовой деятельности; На данном этапе рассматриваются достижения сотрудников. Следует определить, какая деятельность входит в обязанности и выполняется без особого рвения. Должны поощряться лишь стремления к совершенствованию, повышенные результаты, поскольку дают ощутимый эффект для фирмы.

4. Утверждение и внедрение системы стимулирования и мотивации; На данном этапе происходит ознакомление сотрудников с изменениями в системе. Для распространения можно использовать как внутреннюю почту, рассылку, стенды, так и размещение на сайте компании – ко всем средствам необходим доступ всех сотрудников^[26].

5. Мониторинг, поддержка, обновления пакета мотиваторов и инструментов стимулирования. Система не должна быть статична и принимать необходимую форму в результате изменения окружающей среды. Когда не происходит никаких колебаний в пакете, то уровень удовлетворения потребностей при помощи инструментов мотивации и стимулирования падает.

На изменение пакетов могут влиять – смена цели, стратегии организации, изменение внутреннего климата, смена организационной структуры, повышение текучки персонала. Мониторинг следует проводить раз в год, чтобы наблюдать изменения более масштабно.

Глава 2. Анализ системы мотивации сотрудников ООО «Ладинк»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Ладинк»

ООО «Ладинк» представляет собой компанию-импортера лакокрасочных материалов декоративного назначения итальянской компании CABRO^[27], предназначенных для работы со стеклянными и металлическими поверхностями.

Основные клиенты компании – декоративные мастерские, антикварные салоны и индивидуальные потребители^[28], использующие краску для реставрации предметов быта. Целевая компания относится к малому бизнесу^[29], поскольку его среднегодовая выручка не превышает 800 млн рублей и численность персонала не превышает 100 человек (24 человека), микропредприятие).

Малое количество штатных сотрудников связано с ординарными задачами в относительно стабильных условиях: импорт лакокрасочной продукции и ее поставки на внутренний рынок Санкт-Петербурга, Ленинградской области, Республики Карелия, Мурманской области, Новгородской области и Псковской области.

Организационная структура компании относится к некоему «синтетическому» типу линейно-функциональной и линейно-штабной структур управления:

---

Рисунок 2. Организационная структура целевого предприятия

В таблице ниже представлены основные значения финансовых показателей по компаниям за 5-летний период работы компании 2013- 2017 гг. (для соблюдения коммерческой тайны все данные скорректированы на поправочный коэффициент):

Таблица 1

Динамика основных финансовых показателей компании, тыс. руб.

Показатель	2013г	2014г	2015г	2016г	2017г
Выручка, тыс.руб	73 804	74 685	81 658	79192	75 624
Общие издержки, тыс.руб	62 374	63 115	72 112	67 150	64210
- в т.ч. на оплату труда персонала (вкл. комп. выплаты и надбавки), тыс.руб	1 610	1 594	1 190	1 597	1 625
Прибыль до налогообл. (EBT), тыс.руб	11 430	11 570	9 573	12 042	11 414
Чистая прибыль, тыс.руб	9 144	9 256	7 658,4	9 634	9 131,2

Наиболее кризисным для компании за рассматриваемый период оказался 2015 год, в котором возросли валовые издержки и упала налогооблагаемая прибыль на 14,2 и 20,8% соответственно.

Данную тенденцию можно объяснить общим падением спроса на лакокрасочную продукцию импортера вследствие нижеперечисленных факторов:

а) макроэкономические: резкий рост и последующие флуктуации курса иностранной валюты (импортер поставляет продукцию в евро), общеэкономическая рецессия в России, снижение покупательской способности экономических агентов;

б) факторы региональной экономики: замедление промышленного производства, капитального строительства в указанных целевых регионах, падение продаж основных клиентов компании, падение продаж товаров и услуг смежных отраслей;

в) микроэкономические: повышение конечной стоимости продукции вследствие роста импортных цен компании CABRO.

Необходимо отметить, что сам фонд оплаты труда в 2015 году был снижен в связи с сокращением объемов производства, что помогло удержать рентабельность затрат на оплату труда на прежнем уровне (хотя общая рентабельность производства не была удержана).

На настоящий момент целевая компания не располагает какими-либо нормативными документами, которые были бы посвящены именно кадровой политике организации. От сотрудников организации известно, что нематериальные механизмы стимулирования труда в жизнь практически не претворены: руководство практически не контактирует с младшим и средним персоналом, никаких «сближающих» мер не предпринимается.

---

Единственная статья «расходов на нематериальную мотивацию» - расходы на ежегодный корпоратив в честь Нового года, куда приглашены далеко не все сотрудники предприятия, а лишь руководство и директора функциональных подразделений с семьями, что актуализирует и проблему нематериальной мотивации.

Таким образом, на настоящий момент мотивационная политика целевой компании:

а) не регламентирована;

б) бессистемна;

в) не планируется.

2.2. Оценка эффективности системы мотивации персонала на основе анализа удовлетворенности актуальной кадровой политикой компании

В рамках практической части исследования нами была выдвинута следующая гипотеза: персонал организации не в полной мере удовлетворен кадровой политикой руководства, что позволяет выделить соответствующие направления развития.

Для тестирования данной гипотезы автором было проведено статистическое исследование на основе анкетирования персонала, форма которого представлена в Приложении 1.

Выборка составила 24 сотрудника организации, что соответствует генеральной совокупности: в компании работают 24 сотрудника, и они все приняли участие в опросе.

Для получения максимально достоверной информации и минимизации рисков влияния внешних эффектов для анкетного опроса были созданы следующие условия:

а) Опрос проводился в один день.

б) Опрос проводился с минимальными перерывами между сессиями.

в) Опрос проводился без предварительного предупреждения сотрудников.

г) Опрос проводился в индивидуальном порядке.

На наш взгляд, данные условия позволяют минимизировать риски несостоятельности полученных оценок из-за потенциального «эффекта группы» и «эффекта предварительной подготовки».

Исследование учло оценку качества как материальной, так и нематериальной мотивации. Так, 65% сотрудников компании остались не более, чем удовлетворены своей заработной платой, выставив балл 3 из 5 возможных. 20% сотрудников расценивают уровень заработной платы как хороший (балл 4), то есть такой, который позволяет удовлетворить все потребности с несущественными исключениями, с которыми данная группа сотрудников готова смириться. 5% сотрудников уверены, что заработная плата не просто приемлема, а позволяет удовлетворить все потребности сотрудников и внести необходимый вклад в бюджет семьи (все 5% процентов приходятся на лиц, занимающих руководящие должности в функциональных подразделениях и аппарате генерального директора).

---