Файл: «Роль мотивации в поведении организации»(Теоретические основы изучения современных технологий мотивации в системе управления персоналом).pdf
Добавлен: 23.04.2023
Просмотров: 60
Скачиваний: 1
10% сотрудников обозначили уровень своей заработной платы неудовлетворительным, то есть заработная плата не позволяет удовлетворить даже базовые, житейские потребности сотрудников в полной мере.
Необходимо обратить внимание и на корреляцию оценок с занимаемыми должностями: как уже было отмечено, верхний менеджмент и большая часть среднего персонала выставили оценки в промежутке между 4 и 5 со средней арифметической в 4,24. Оставшийся 38 средний персонал колебался в оценках между 3 и 4, средняя составила 3,45. Младший персонал колебался в оценках между 2 и 3, средняя составила 2, 92. Очевидно, что младший и часть среднего персонала не удовлетворены материальными оценками их труда, что подтверждается статистикой ответов на вопрос 15 об ощущении достаточной ценности собственного труда со стороны руководства.
Так, 85% респондентов, выбравших ответ В («Руководство не ценит мой труд»), приходятся на младший персонал, а остальные 15% - на часть среднего персонала. Более того, 92% младшего персонала обозначили основным триггером их сложившихся впечатлений низкую заработную плату в целом и несоответствие условий труда его оплате.
Примечательна и обратная корреляция: сотрудники, уверенные в достаточности заработной платы, утверждают в анкетах, что руководство ценит их труд: 96% положительно оценивших собственные ощущения относительно ценности труда со стороны руководства довольны своей заработной платой. Таким образом, нетрудно проследить вполне тривиальный тренд: младший персонал и часть среднего персонала чувствуют свой труд недооцененным со стороны руководства, в то время как большая часть среднего персонала и верхний менеджмент вполне удовлетворены оплатой их труда и уверены, что руководство их ценит.
Согласно принципам делового этикета, принятого в организации, з/п сотрудников высших звеньев не разглашаются персоналу более низких уровней субординации, что позволяет исключить из возможных причин неудовлетворенности уровнем оплаты труда зависть и ориентацию на более «обеспеченных» коллег.
Действительно, заработные платы младшего и части среднего персонала не достигают среднерыночных отметок: 35 тыс. руб. для грузчика, 45 тыс. руб. для водителя, 60 тыс. руб. для заведующего складом, 23 тыс. руб. для уборщицы производственных помещений, 45 тыс. руб. для бухгалтера и маркетолога. При этом, среди потребностей, которые требуется удовлетворить в первую очередь, выступают базовые житейские потребности (переустройство жилья, потребность в накоплениях, потребность в содержании детей и пр.), что позволяет сделать вывод, что недовольный персонал не рассчитывает ни на что лишнее. Еще раз необходимо подчеркнуть, что, на взгляд автора, на предприятии присутствует тенденция недоплаты младшему и отдельным частям среднего персонала, экономии на трудовых ресурсах средней или низкой квалификации. Необходимо дать отдельный комментарий относительно проблемы завышенных ожиданий, подробно описанной в своей работе американским исследователем и предпринимателем Питером Бергманом.
В соответствии с этой парадигмой сотрудники, вне зависимости от имеющихся навыков и квалификаций, могут безосновательно ориентироваться на неестественно высокие ставки заработной платы, не отдавая себе отчет в реальной (справедливой) стоимости своего труда. Однако при этом, на взгляд автора, нужно еще раз акцентировать внимание на том, что ставки заработной платы целевой компании занижены в сравнении со среднерыночными показателями, по причине чего проблема завышенных ожиданий не имеет место быть в случае с недовольным персоналом целевой компании.
При этом, полностью элиминировать этот параметр при исследовании персонала компании тоже, по мнению автора, было бы некорректным: 2 процентных пункта от общего числа недовольных заработной платой (75% в сумме) приходятся на средний персонал и руководство. Выделяя потребности, на которые им «не хватает денег», эти сотрудники обозначили «достойный отдых и отпуск», развлечения и обновление своего автопарка – приобретение еще одного легкового автомобиля.
При этом, необходимо заметить, что ставки заработных плат этого персонала этих сотрудников не просто достигают среднерыночные значения, а превышают их. В этом случае разумно было бы расценивать подобную «неудовлетворенность» как следствие эффекта завышенных ожиданий. Отдельного внимания заслуживает политика премиальных начислений, а точнее, ее практически полное отсутствие. 85% респондентов отметили, что премии выплачиваются недостаточно часто (либо выплачиваются раз в год ограниченному числу сотрудников, либо не выплачиваются вовсе), в то время как оставшиеся 15% респондентов оценили частоту премиальных выплат и вовсе на неудовлетворительном уровне: за весь период своей работы они ни разу не получали никаких премиальных начислений.
Здесь еще раз необходимо акцентировать внимание на недостаточность материального стимулирования труда: чистая прибыль компании относительно стабильна (как была замечено в предыдущем параграфе), однако премиальные начисления даже не закладываются в бюджет предприятия после уплаты всех обязательств: вся чистая прибыль расходуется на выплаты собственнику (аналогичные дивидендам). Более того, необходимо заметить, что все недовольные текущем уровнем окладов продемонстрировали однозначную неготовность жертвовать своим окладом ради устраивающей их психологической обстановки, что означает лишь одно: для младшего и части среднего персонала оплата труда - в приоритете. Далее по тексту представлен анализ результатов исследования эффективности нематериальной мотивации целевой компании.
В целом, персонал хорошо оценивает уровень психологического комфорта: 92% респондентов оценивают общую обстановку на «4», тем самым подразумевая, что напряженная работа бывает лишь в исключительных случаях, в то время как оставшиеся 8% респондентов указывают на «удовлетворительную» рабочую атмосферу.
Необходимо заметить, что данные 8% пришлись на водителей-экспедиторов, поскольку их работа предполагает ответственность за погрузку и доставку товара, что часто сопровождается эксцессами.
Из-за этого экспедиторы часто бывают оштрафованы, что доставляет немало стресса и без того низкооплачиваемым сотрудникам. Необходимо заметить, что лишь эти сотрудники отметили хотя бы какие-то факторы, которые могут напрячь рабочую обстановку, прописав в графе «иное» высокие штрафы и связанный с этим стресс на рабочем месте. Продолжая представление результатов исследования эффективности нематериальной мотивации, необходимо отметить далеко не самый высокий уровень сплоченности коллектива, несмотря на психологически комфортную рабочую обстановку.
Результаты опроса показали, что 80% респондентов отмечают превалирование профессиональных отношений над личными: последние недостаточно развиты и недостаточно отлажены, на личном уровне коммуникация осуществляется неплотно. Остальные 20% персонала не уверены даже и в том, что профессиональные контакты развиты на необходимом уровне: по их мнению, они опосредованы, взаимодействие между сотрудниками различных подразделений формализовано (сотрудники могут не знать даже имен своих коллег из соседних подразделений).
Нужно заметить, что никто из сотрудников организации, за исключением руководства и, очевидно, отдела кадров, не знаком с официально утвержденным документом «Корпоративная политика», в которой прописаны стандарты межличностной коммуникации и делового этикета в том числе. Получается, что документ существует лишь номинально, не выполняя своей основной функции. Довольно интересными являются ответы респондентов на вопросы о мероприятиях, проводимых в организации на регулярной основе.
Лишь 50% сотрудников вспомнили, что компания организует новогодний корпоратив, и все 50% пришлись на средний менеджмент и руководство. Это говорит о том, что руководство даже не считает нужным организовать новогодний корпоратив с приглашением всех членов коллектива, не учитывает то, что оставшаяся половина – тоже штатный персонал организации. Подобный поход лишает младший и часть среднего персонала социальных, моральных и психологических стимулов к труду.
Отдельную ремарку необходимо сделать относительно той части среднего персонала организации (около 20%), которые выставили уровню заработной платы оценку «удовлетворительно» (входят в 65% проголосовавших за эту оценку). При этом эти сотрудники не отмечают каких-либо факторов, дестабилизирующих рабочую обстановку, не видят удовлетворенности в премиальных выплатах и усматривают лишь профессиональную сплоченность коллектива. При этом сотрудники не утверждают, что их ценят недостаточно (вопрос 15 Анкеты).
На наш взгляд, это свидетельствует об одном довольно важном аспекте: средний персонал проводит разграничительную линию между недостаточно высоким уровнем заработной платы и недооцененностью. Сотрудники понимают, что их квалификация оплачивается справедливо («работа стоит этих денег»). Среди причин, по которым они по-прежнему остаются на своем месте, они все выделили именно отсутствие квалификации для того, чтобы занять позиции другого уровня.
Таким образом, нехватке заработка не придается эмоциональный окрас, что делает этих сотрудников «благоприятной почвой» для внедрения механизмов нематериальной стимуляции.
Таким образом, исследование мнения респондентов привело к выводу, что для персонала нельзя применять единую мотивационную политику, поскольку:
а) разные группы персонала приоритезируют разные потребности;
б) разные группы персонала находятся на разных звеньях организационной структуры;
в) разные группы персонала по-разному приоритезируют материальные и нематериальные условия труда;
г) у разных групп персонала сформировано разное представление о сложившейся системе мотивации и, как следствие, различное отношение к этой системе, руководству и компании в целом.
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала целевой компании
На основе исследования, результаты которого приведены в предыдущем параграфе, нами предлагается внедрение перечня инструментов материальной и нематериальной стимуляции с обоснованием их оправданности с точки зрения экономического анализа.
В первую очередь, компании рекомендуется увеличить фонд заработной платы всего персонала, чьи ставки не достигают среднерыночных показателей, хотя бы до уровня среднерыночных показателей.
Исходя их коммерческой информации, предоставленной руководством компании, вследствие применения этих мер для 14 членов коллектива общий фонд оплаты труда возрастет с 1 625 тыс. руб. (2017 г.) до 1 840 тыс. руб (на 215 тыс. руб.). Заработные платы этих сотрудников составляют меньшую долю от общего фонда оплаты труда, поскольку большая его доля (около 70%) уходит на заработную плату остальным сотрудникам миддл-менеджмента и руководства.
Таким образом, при прочих равных условиях (выручка и остальные статьи затрат остаются неизменными) рентабельность затрат на оплату труда и общая рентабельность производства составят:
Таким образом, при внедрении только этой меры общая рентабельность производства снизится всего лишь на 0,4 процентных пункта, тогда как рентабельность трудозатрат снизится с 7,02 до 6,08. Это означает, на рубль общих затрат компания потенциально сможет вернуть себе 17,3 коп. прибыли, а на рубль вложенных средств для оплаты труда компания вернет себе 6 рублей прибыли вместо 7 рублей (потери составят 7,02/6,08 = 1,155 => 15,5%). 15%-ные потери в рентабельности затрат на труд и незначительные потери в общей рентабельности производства, на взгляд автора, не являются существенными, особенно если учесть стабильный сбыт компании с его невысокими потерями даже в кризисный период. Таким образом, увеличение ставок заработной платы до среднерыночных показателей компания может себе позволить.
Во-вторых, также следует увеличить фонд регулярных премиальных начислений до 1 млн рублей. Величина чистой прибыли за исключением кризисного периода относительно стабильна. Среднегодовой доход собственника на за период 5 лет составил:
Таким образом, среднемесячный доход собственника за последние 5 лет составил: 8 964 тыс. руб. / 12 = 747 тыс. руб.
Увеличение фонда премиальных начислений, выплачиваемых из чистой прибыли и не относящихся к расходам в соответствии со ст. 264 НК РФ, до 1 млн рублей сократит при прочих равных условиях среднегодовой доход собственника до 7 964 тыс. рублей, а среднемесячный доход – с 747 тыс. рублей до 663 тыс. рублей (на 12,6%) , что, опять же, не является существенной потерей для единоличного собственника, учитывая отсутствие в его семье нуждающихся в содержании детей и работающий статус супруги.
Ежегодный фонд премиальных начислений должен распределяться как руководству, так и среднему, и младшему персоналу в равных частях, а не пропорционально заработной плате, поскольку вознаграждения за добросовестный труд не привязаны к квалификации и уровню ответственности.
Таким образом, ежегодно каждый сотрудник получит разовую премию в размере 1 000 000 /24 = 41,6 тыс. рублей.
На наш взгляд, данная стимулирующая мера способна:
а) облегчить психологический дискомфорт и внести вклад в общую мотивированность сотрудника на труд;