Файл: «Роль мотивации в поведении организации»(Теоретические основы изучения современных технологий мотивации в системе управления персоналом).pdf
Добавлен: 23.04.2023
Просмотров: 63
Скачиваний: 1
б) закрепить кадровые позиции, поскольку подобного рода политика по отношению к младшему и среднему персоналу обычно не применяется на малых предприятиях, что сформирует чувство исключительности рабочего места в компании («где я такое еще найду»).
При этом необходимо заметить, что материальная мотивация младших и средних сотрудников вносит основной вклад в динамику их выработки: чем выше сотрудник «денежно мотивирован», тем выше его производительность. Данная концепция раскрыта в теории человеческого капитала, основные постулаты которой довольно лаконично изложены Е.Н. Головановой и коллективом в своем учебном пособии, а также А.С. Тростиным в своей кандидатской диссертации. В них авторы прозрачно объясняют парадигму человеческого капитала в увязке с производительностью труда, делая акцент на мотивации сотрудников как на основном факторе формирования человеческого капитала и его эффективного расходования. Как уже было замечено, заработная плата, являясь одним из базисов, формирующих желание индивида трудиться и увязанных с реализацией потребности в труде, не может являться мотивирующим фактором повышения производительности.
В отличие от заработной платы, премиальные начисления являются надстройкой в этой системе мотивации. На взгляд автора, для обеспечения максимального эффекта от премиальных начислений их необходимо позиционировать привязанными к обороту (или другим финансовым показателям организации), даже если бюджет на премиальные начисления формируется независимо от них. Более того, премиальные вознаграждения также могут быть разовыми и в этом случае персонифицированными: например, менеджерам по работе с клиентами за привлечение новых клиентов – процент от сделки.
Таким образом, в рамках совершенствования кадровой политики целевой компании следует внедрить следующие инструменты материальной мотивации:
а) увеличение заработных плат по позициям, оплата труда по которым не достигает среднерыночных ставок, до этих среднерыночных ставок;
б) планирование ежегодного фонда премиальных начислений в размере 1 млн рублей, публично позиционируемых в увязке с годовыми финансовыми показателями компании;
в) учреждение разовых персонифицированных премий. Вопрос нематериальной мотивации, как показало исследование, стоит для компании не менее остро. Психологические, моральные и социальные стимулы к труду практически не представлены, что, безусловно, является упущением руководства.
На наш взгляд, целевой компании уместно внедрить нижеследующий перечень мероприятий.
Во-первых, это более частое проведение корпоративных мероприятий для всех сотрудников компании без исключения в привязке к определенным датам.
На наш взгляд, данный мотивационный инструмент может активизировать все группы стимулов к труду, а именно:
а) социальные и моральные стимулы: члены коллектива будут ощущать свою ценность и, как следствие, ту социальную нишу, которую они в нем занимают;
б) психологические: неформальное общение разрядит атмосферу и сплотит весь коллектив не только на профессиональном уровне, но и на уровне межличностного общения. Более крепкий коллектив, в свою очередь, порождает и укрепляет желание в нем оставаться и, как следствие, что-то делать во благо него (добросовестно выполнять свои рабочие обязанности).
Также следует увеличить число корпоративных мероприятий до четырех в год и привязать эти мероприятия к следующим датам:
а) День рождения компании.
б) 8 Марта.
в) 23 Февраля.
г) Новый год.
Наиболее важным, по нашему мнению, является День рождения компании. Приурочивая неформальное общение ко памятной дате, связанной с работой, руководство еще раз активизирует психологический стимул к труду, поскольку позитивно позиционирует как работу, так и компанию («из-за нее праздник») и позволяет сотрудникам еще раз прочувствовать миссию, к которой компания идет.
Ниже приведено экономическое обоснование возможностей компании понести траты на корпоративные мероприятия, приуроченные к упомянутым выше датам, без особого ущерба для ее бюджета.
В Санкт-Петербурге стоимость корпоративного мероприятия складывается из стоимости меню и почасовой ставки аренды помещения. Однако, как показывает онлайн-биржа банкетных залов avtobanket.ru[30], зачастую зал не берет оплаты за аренду помещения, ограничиваясь лишь взимаемой платой за меню. Средний чек на одного человека составляет 1750 рублей.
Таким образом, бюджет целевой компании на одно корпоративное мероприятие составит: 1750 рублей Х 24 человека = 42 000 рублей. Если учесть аренду, то ее среднечасовая ставка в Санкт-Петербурге, по информации с той же электронной биржи банкетных залов, составляет 7 500 рублей. Обычно корпоративное мероприятие составляет от 12 до 18 часов, соответственно, максимальный расход на аренду может составить: 18 Х 7 500 = 135 00 рублей, итого с меню – 135 000 + 42 000 = 177 000 рублей. Четыре корпоративных мероприятия в год обойдутся компании, соответственно, в 708 000 рублей. В свою очередь, такая цифра составит 708 000 / 64 210 000 = 0,011 = 1,1% от годовых валовых издержек компании. Увеличение валового расхода компании на 1,1% не приведет к существенному дефициту ее доходов.
Как показало исследование социолога Е.А. Жуковой, корпоративные мероприятия формируют лояльность сотрудников к руководству на долгосрочную перспективу, ведь именно во время них руководство показывает себя в неформальном общении, а сотрудник — это, прежде всего, человек. Соответственно, здесь дело уже касается личных контактов, которые в итоге оказывают влияние на профессиональные оценки.
Во-вторых, еще одним важным инструментом нематериальной мотивации может выступать персональное поздравление каждого сотрудника с днем рождения, что активизирует психологические и моральные стимулы к труду, а именно:
а) каждый сотрудник будет ощущать свою ценность для компании (моральные стимулы);
б) межличностная коммуникация между высшим звеном и субординированными звеньями улучшится благодаря ее «размытию» неформальным общением (психологические стимулы). Автор предлагает целевой компании спланировать бюджет на подарки из расчета 2000 рублей на одного человека.
Таким образом, годовой бюджет составит 48 000 рублей (24 сотрудника), что составит 48 / 64 210 = 0,07% от валовых издержек компании за последний финансовый год. На взгляд автора, персональные поздравления с днем рождения представляют собой еще более сильный профессиональный мотиватор, нежели корпоративные мероприятия.
Данный тезис основывается на концепции естественной потребности во внимании, о которой когда-то писал А. Маслоу. Недостаток внимания формирует чувство собственной ненужности, что усугубляет комплекс неполноценности (что, в свою очередь, переносится индивидом на коллектив). И, наоборот, персональное внимание активизирует все группы стимулов, что вызывает у сотрудника положительную обратную реакцию и формирует положительные ассоциативные связи с работой. Это, в свою очередь, усиливает мотивацию сотрудника «сделать что-то для нее».
В-третьих, не менее важным (и не менее интересным) инструментом нематериальной мотивации, реализовать который на практике автор рекомендует руководству целевой компании, является наполнение корпоративной прессы. Здесь необходимо подчеркнуть, что такая мотивация не является материальной в чистом виде, поскольку автор предлагает привлекать для ее написания самих сотрудников за вознаграждение.
Согласно результатам проведенного исследования, 82% сотрудников (включая младший персонал) одобрили идею написания статей и заметок в прессу за деньги, в среднем установив расценки на уровне 1 000 рублей за статью. На взгляд автора, периодичность газеты может быть 1 раз в месяц либо 1 раз в квартал на усмотрение руководства.
В газете можно разместить следующие рубрики: «О нас», «Новости компании», «День рождения празднуют» и пр. Корпоративная пресса, являясь элементом внутреннего пиара компании, является прямым проводником положительного ее имиджа среди сотрудников (особенно если пресса пишет о перспективах). Автором предлагается уплачивать сотрудникам 1000 рублей за написание одной статьи и 500 рублей за написание заметки. Расчет на один номер предлагается установить на уровне 4 статьи и 8 заметок).
Таким образом, бюджет корпоративной прессы при ежемесячной периодике составит 96 тыс. рублей, а при ежеквартальной – 32 тыс. рублей. Обязательным условием является отсутствие публикаций одного и того же автора в двух подряд идущих номерах, чтобы предоставить равную возможность в написании материала всем заинтересованным сотрудникам компании.
Более того, мотивирующим фактором корпоративной прессы выступает ориентация на позитивные тренды, о которых следует упоминать при написании статей сотрудникам отдела планирования. «Вера в светлое будущее» и работа за идею мотивируют людей на труд) . Таким образом, сама идея корпоративной прессы сможет выступить как материальным стимулом к ее написанию (инвестирование в мотивацию), так нематериальным стимулом к труду для всех ее читающих.
Таким образом, общий перечень мероприятий по материальной и нематериальной мотивации, предлагаемых автором целевой компании для внедрения, включает в себя следующее:
а) повышение заработной платы до среднерыночных показателей (по тем позициям, для которых это актуально) (увеличение расходов на 215 тыс. рублей);
б) планирование фонда премиальных начислений в увязке с годовым товарооборотом (бюджет 1 млн рублей) и выплата разовых персонифицированных премий;
в) проведение минимум четырех корпоративных мероприятий в год с включением в «список приглашенных» младшего и среднего персонала (бюджет 708 тыс. руб.);
г) персональные поздравления сотрудников с днем рождения (бюджет 48 тыс. рублей);
д) ведение корпоративной прессы с рекомендуемой периодичностью 1 раз в месяц (бюджет 96 000 рублей)
Общие затраты на формирование и внедрение обновленной системы мотивации составят 1 067 000 рублей, что составляет 1,6% от валовых издержек последнего финансового года.
Ожидаемая чистая рентабельность производства для собственника составит:
Таким образом, потери в рентабельности производства составят 5,9 процентных пунктов в сравнении с последним финансовым годом.
Среднемесячный заработок единоличного собственника составит: 7 375 тыс. руб. / 12 = 614 тыс. руб. (против 750 тыс. руб. среднемесячного заработка по доходам за последние 5 лет, потери 18%). Несмотря на то, что реализация комплекса стимулирующих мероприятий обойдется собственнику 18%-ными потерями в рентабельности производства, на взгляд автора, данные меры оправданы в условиях экономического оживления и относительной свободы собственника по распоряжению дохода (отсутствие веских обязательств).
Более того, сами мероприятия по совершенствованию системы мотивации являются инвестициями в человеческий капитал, благодаря чему способны в долгосрочной перспективе сгенерировать куда больший доход, что результирует и в больший среднемесячный доход собственника. Это позволяет заключить, что инвестиции в мотивационный комплекс – в его интересах.
Заключение
Мотивация труда – совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения. Проектирование системы мотивации строится на следующих принципах: Система мотивации персонала должна соответствовать корпоративной стратегии предприятия. Система мотивации персонала должна быть гибкой при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, и обладать способностью к изменениям.
Система мотивации должна быть адаптивной к динамичной внешней среде. Принцип комплексности система мотивации должна строиться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип системности системы мотивации включает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами системы мотивации. Принцип ясности системы мотивации – критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты должны быть понятны работникам предприятия.
Целевое предприятие ООО «Ладинк» столкнулось с классической проблемой недостатка как материальных, так и нематериальных механизмов мотивации сотрудников, что обусловлено экономией на младшем персонале и отдельных позициях среднего персонала (классическая проблема недооценки значимости отдельных категорий трудовых ресурсов).
В ходе практического исследования целевой компании были даны следующие рекомендации:
а) Увеличить заработные платы младшего и среднего персонала до среднерыночных ставок.