Файл: Теоритеические аспекты мотивации в деятельности организации.pdf

Направляющая функция мотивации

Принято различать цель деятельности и жизненную цель, отражающую направленность личности в целом и лишь частично раскрывающуюся в каждой конкретной деятельности. Под направленностью личности в психологии понимается совокупность устойчивых мотивов, ориентирующих деятельность личности и относительно независимых от наличной ситуации. Это направляющая функция мотивации, взаимосвязанная с мировоззрением, идеалами и убеждениями личности.

Регулирующая функция мотивации

В итоге мотивация регулирует поведение человека, направляя его активность в соответствии с внутренними побуждениями [13].

Система мотивирования — целенаправленное воздействие на персонал с целью повышения эффективности работы организации.

Модели мотивирования персонала можно разделить на две большие группы: содержательные и процессуальные теории мотивации.

Существует множество различных теорий мотивации, как ранних, так и современных. начнем обзор теорий с ранних. Из наиболее известных выделяются:

• Теория мотивации по А. Маслоу
• «X» и «Y» теории МакГрегора.
• Теория мотивации Фредерика Герцберга.

Наиболее известная теория мотивации - теория иерархических потребностей Абрахама Маслоу (Naslow A., 1954). Его основная заслуга заключается в том, что он предложил развернутую классификацию потребностей человека, которую сейчас используют в области менеджмента и маркетинга. При этом Маслоу не просто описал их, он пошел дальше феноменально - логического подхода, разделив их на уровни. Он предполагал, что, у человека существует иерархия из пяти уровней потребностей (табл.1). Маслоу разделил потребности на н низшие (физиологические и безопасности) и высшие (социальные, оценки, самореализации) по причине, что низшие удовлетворяются внешне, а высшие - внутренне. Есть и другое обоснование. низшие потребности есть и у животных, человек отличается лишь способом их удовлетворения.

Таблица 1

Классификация потребностей человека по А. Маслоу

Отличие высших потребностей от низших:

• Высшие потребности генетически более поздние
• Чем выше уровень потребности, тем менее она важна для выживания, тем дальше может быть отодвинуто ее удовлетворение и тем легче от нее на время освободиться
• Жизнь на более высоком уровне потребностей означает более высокую биологическую эффективность, большую ее продолжительность, хороший сон, аппетит, меньше болезней и т.д.
• Высшие потребности субъективно воспринимаются как не насущные
• Удовлетворение высших потребностей чаще имеет своим результатом осуществление желаний, развитие личности, чаще приносит счастье, радость и обогащает внутренний мир (Masloy A., 1954.P.98)

Как применить концепцию Маслоу к управлению персоналом? С точки зрения мотивационной теории ни какая потребность не может быть удовлетворена полностью, но существенно удовлетворенная потребность больше не мотивирует. Поэтому если вы хотите мотивировать по Маслоу, то нужно знать, на какой ступени иерархии сейчас находиться данный человек, и сфокусироваться на удовлетворении потребности этого или следующего уровня. Руководителю следует знать, каковы актуальные потребности своих подчинённых, для того чтобы операясь на потребности мотивировать их к трудовой деятельности.

В соответствии с теорией Маслоу получается, что человек не может функционировать на высшем уровне самоактуализации, если у него не удовлетворены потребности нижележащих уровней. Есть также факторы противоречащие теории Маслоу из мы можем наблюдать их в описании жизни знаменитых людей. Они могли творить, изобретать, не смотря на то что не были удовлетворены низшие потребности.

Итак, теория Маслоу является умозрительной, логической, нет исследований, подтверждающих её, тем не менее такие теории умирают тяжело [1, c293].

Как прекрасный управленец, который имел почтение у подчинённых был Дуглас МакГрегор. Он верил и знал, что человек от природы одарен энтузиазмом, нравственный и ответственный. Так же он знаменит разработанной теорией мотивации «X» и «Y».

Но в своей теорией «X» пошел от обратного, тем самым изменив практику, теорию управления. Недаром Д. МакГрегор, его ученые работы в направлении лидерства предназначены для руководителей, которые в настоящее время перепечатываются и выпускаются.

Процессуальная теория мотивации, Дугласа МакГрегора теории «X» и «Y», описан контроль над работниками по вытекающим параметрам:

• Задачи
• Качественное исполнение этой задачи
• Время выдачи и окончания задания
• Вспомогательные способы для осуществления задачи
• Осуществление инструкций по технике безопасности во время работы
• Убеждение работника в посильности задачи
• Обещание за удачное окончание достойной премии
• Посвящение работника в трудности, взаимосвязанные с работой.

А. Маслоу пишет, что многие менеджеры убеждены: рабочими управляют любые потребности из низких уровней, т.е. по теории «X». МакГрегор подтверждает такой подход менеджеров, который проявляется в замаскированной или открытой форме.

В свою очередь МакГрегор пропагандирует теорию «Y», идею всеобщего участия членов компании в процессе подготовки и решений, наделения руководителям ответственностью за работника и возможностью допустить риск как фактор персональной мотивации.

Яркость теории МакГрегор «X» и «Y», вызвало признание и критику за простой взгляд на проблему. В теории «X» и «Y» МакГрегора предусмотрены действия для управляющего:

• Структурировать подчиненным работу
• Не допускать возможность работникам свободу осуществлять решения
• У каждого работающего своя задача
• Проверять работу и исполнение
• Невыполнение задания в срок, управляющий может применить психологический натиск

Следовательно, управляющий подразделения плотно и своевременно, в пределе своей компетенции, обеспечивает выполнение плана. Управляющий предпочитает влиять на подчиненного механизмами, апеллирующими потребностям высокой стадии (уровня): огромные цели, самовыражение и автономию, потребности в принадлежности. Управляющему следует избегать навязывание своей воли работающему.

МакГрегор утверждал, что доминирование демократичного стиля в организации характеризует высокую степень децентрализации полномочий. Вкладывая большие старания для сознания атмосферы доверия и открытости, работник, нуждающийся в помощи, обратится к управляющему. Создавая двухстороннее обращение, сам управляющий играет основную роль — направляющего.

Пример:

Некоторые из начальников могут себе позволить кричать, сквернословить на подчиненных. Но работники ему эти привычки прощают, работают хорошо, добросовестно, потому что в трудную минуту начальник подразделения им поможет, защитит, отстоит их интересы перед вышестоящим руководством.

Теории МакГрегора «X» и «Y» имеют право на дальнейшее существование. В практике встречаются с комбинацией с другими стилями управления. Ссылки на эти теории в нынешнем мире не редко встретишь в пособиях для практического применения по управлению членами предприятия и мотивациям работников.

Теория МакГрегора «X» и «Y» имеет двоякий смысл, где теория «X» определяет внутреннюю позицию только руководителем. А теория «Y» объединяет взаимопониманием управляющего с подчиненными. Управляющий заботится о нуждах компании, своих подчиненных, их потребностей. Подчиненные приносят огромную пользу для компании [11].

Еще в истории менеджмента запомнился Фредерик Герберг, в основе его теории размещены две разновидности человеческих потребностей с мотивирующими и гигиеническими факторами. Двухфакторной теорией называл ее Фредерик Герцберг, американский психолог в 1959 г. Теория Герцберга состояла в выявлении неудовлетворенности и удовлетворенности человека в течении трудовой активности, основание понижения и поднятия продуктивности, отдачи труда. Мотивирующие обстоятельства напрямую соединены с работой, с его характером, а гигиенические — с окружающим миром, средой, где выполняется работа. Гигиенический фактор получил название от существительного — «гигиена», взятого из медицинского словаря, что означает «предупреждение». Гигиенические обстоятельства должны помогать поддерживать здоровье работающих людей, но не предусмотрено обязательное улучшение. К основным гигиеническим факторам относятся:

• Заинтересованность руководителя в работнике
• Удобный рабочий график
• Присутствие соц. пакета
• Достойная выплата за труд
• Соблюдение техники безопасности труда
• Проведение плановых мероприятий в области социальных и производственных программ: здравоохранения, обновление оборудования
• Нормативные условия трудовой смены (освещенность, влажность воздуха, отопление)
• Доброжелательная атмосфера труда (с коллегами, руководством)
• Дополнительный контроль работы
• Наличие перечисленных обстоятельств «здоровья» снимают частично неудовлетворенность самой работой

Практически гигиенические обстоятельства никогда полного удовлетворения не вызывают.

Мотивирующие факторы, по другому эти факторы называют способствующими, которые побуждают работника к улучшенному исполнению своих обязанностей, потребности человека в увеличении личностного роста. К «мотиваторам» относятся:

• Трудовой успех
• Высокопрофессиональный подъём
• Положение в обществе
• Интересная и любимая трудовая деятельность
• Ответственность за проделанную работу
• Повышение по службе, увеличение разряда.

Признание коллектива, руководства вас как специалиста дает работнику ощущение собственного самоуважения и достоинства. Немаловажно, услышать слова благодарности со стороны руководителя о качественно выполненной задачи работником. Стимулирует личностный рост содержательная и созидательная работа, а однообразная робота восхищения не доставляют. Следовательно, гигиенические положительные факторы удерживают работника на прежней работе. Гигиенические отрицательные факторы приводят к полнейшей неудовлетворенности заданием, работой. Ряд мотивирующих явлений подразумевает, что любой работник способен мотивированно трудиться, когда цель видна и считает ее выполнимой. Неадекватность или лишение мотивирующих явлений не влечет к неудовлетворенности задания. Но присутствие причин мотивации доставляет удовольствие и нацеливает человека к наиболее производительному процессу труда [10].

Вышеописанные теории хорошо известны, но, к сожалению, они не очень подходят для практических применений в менеджменте. Время не стоит на месте и появляются более молодые и современные теории мотивации, которые имеют хорошую практическую основу. Мы рассмотрим три из них:

• Теория ERG
• Теория постановки цели
• Теория ожидания.

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории ERG из того, что потребности, человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

• Потребности существования
• Потребности связи
• Потребности роста.

Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз — процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека [12].