Файл: Система управления персоналом в современной организации(ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ, ПОДХОДОВ, ИНСТРУМЕНТОВ К ИССЛЕДОВАНИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ).pdf

Невозможно также не отметить, что одним из методов повышения эффективности современного управления является внедрение и применение на предприятии креативного менеджмента.

В свою очередь, креативное управление ставит перед собой ряд определенных целей для повышения эффективности функционирования предприятия в виде:

- наделение человека определенными знаниями, обеспечение его актуальной своевременной, а также правдивой информацией;

- мотивация человека к творческому мышлению, креативности в работе;

- гарантии прав сотрудника на результаты своей интеллектуальной деятельности;

- обеспечение прав и интересов предприятия как экономической системы, наделившей сотрудников необходимыми ресурсами для осуществления креативного управления.

Таким образом, особенность системы управления предприятием в инновационной экономике должна заключаться в создании такого механизма управления, который сможет полностью соответствовать современным условиям его существования. Поскольку, рыночная экономика предъявляет определенные требования к управлению предприятием, то они должны быть учтены, и это: необходимость усовершенствования работы аппарата управления; увеличение скорости реагирования на изменения состояния предприятия; повышение комплексности управления в целом; хозяйственную самостоятельность, усиление роли государственного регулирования рынка и экономической стратегии для достижения основных социально- экономических целей.

Глава II ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ «ПОЗИТИВ МЕДИА» КАК СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

«Позитив Медиа» - рекламное агентство полного цикла. Агентство «ПОЗИТИВ МЕДИА» основанное в 2002 году, сегодня состоит из 4-х отделов по работе с клиентами. В состав группы компаний «ПОЗИТИВ МЕДИА» входят креативное агентство «Happy Brand», компания «Standbuilding» (мобильные выставочные стенды), модельное агентство «Format and No Format». За время деятельности накоплен уникальный опыт изготовления и размещения рекламы, разработки эффективных кампаний и маркетинговых стратегий.

Организационная структура рекламного агентства полного цикла «ПОЗИТИВ МЕДИА» представлена на рис. 2.1.

Юридический отдел

Административный директор

---

Финансовый отдел

Генеральный директор

Главный юрист

Финансовый директор

Отдел по работе с клиентами

Директор по работе с клиентами

Административный отдел

PR менеджер

PR отдел

Менеджер по персоналу

Старший административный менеджер

Начальник транспортной службы

Гл. бухгалтер

аудиторы

юристы

Административный менеджер

секретариат

менеджер

менеджер

Креативный отдел

Директор креативного отдела

Водители и курьеры

Рис. 2.1 - Организационная структура ООО «Позитив Медиа»

Из рисунка видно, что организационная структура рекламного агентства ООО «Позитив Медиа» имеет линейно-функциональный тип. Структура имеет следующие преимущества: обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые), способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления. Недостатки: образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Этот тип организационной структуры управления может быть очень эффективным при условии того, что управленческие функции будут рационально распределены среди сотрудников предприятия. В структуре управления агентством выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи (горизонтальные и вертикальные).

В российских организациях общая результативность процессов управленческого труда руководителей находится на разном уровне. В связи с этим актуально провести экспертное исследование и оценку общей результативности процессов управленческого труда руководителей в российских организациях, которое позволит определить необходимость совершенствования этих процессов.

Поскольку результативность управленческого труда зависит от организационного процесса, мотивационного процесса и процессов формирования управленческого потенциала, то с помощью экспертного исследования оценивается общее состояние этих процессов в российских организациях. Причем данное исследование не оценивает результативность отдельного руководителя, а затрагивает суммарную результативность процессов управленческого труда всех руководителей в организации. Другими словами, с помощью этого исследования можно косвенно оценить наличие в организации базовых управленческих механизмов.

---

Исследование общей результативности процессов управленческого труда позволяет оценить уровень «зрелости» организации. «Зрелость» организации оценивают эксперты, работающие на этом предприятии и знающие ситуацию изнутри. Для оценки уровня «зрелости» в данной работе разработана экспертная методика общей результативности процессов управленческого труда, включающая специальный бланк-опросник (Приложение 1).

Данный бланк-опросник состоит из трех вопросов, относящихся к трем группам процессов управленческого труда. На эти вопросы приведены пять вариантов ответа, каждый из которых свидетельствует об определенном уровне результативности этих процессов.

Экспертами, оценивающими результативность процессов управленческого труда, являются работники и управленцы, работающие на предприятии. В первую очередь отдается предпочтение руководителям высшего ранга, владеющим наиболее объективной информацией о деятельности предприятия. 

Выборка исследуемых организаций равна двадцати предприятиям различных сфер деятельности, что позволит определить состояние и необходимость совершенствования процессов управленческого труда в российских организациях.

Разработанная экспертная методика оценки позволяет оценивать результативность трех групп процессов управленческого труда:

• оценка организованности деятельности характеризует степень оптимальности и налаженности деятельности организации;

• оценка вовлеченности работников в общее дело характеризует степень мотивации и активности работников по отношению к достижению общего результата, степень сплоченности коллектива как команды;

• оценка эффективности подбора, расстановки кадров, актуализации способностей и формирования навыков, необходимых для достижения результата.

Максимальная результативность процессов управленческого труда в организации будет достигнута только в том случае, если все три группы процессов работают на 100%.

Первым вопросом, позволяющим оценить результативность организационных процессов, является «Какова степень организованности деятельности организации?». На этот вопрос есть пять вариантов ответа (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Оценка организованности деятельности организации

Отметка""1	Вариант ответа	Балл
	Системные процессы со встроенным качеством	1
	Регулярное улучшение процессов, направленное на устранение возникающих проблем	0.8
	Налаженные процессы с устойчивым результатом	0.6
	Управление строится на выполнении разовых заданий. Деятельность предприятия не стандартизирована	0.4
	Работа на основе индивидуальных предпочтений работников, приводящих к беспорядочной деятельности предприятия в целом	0.2

---

Результативность организационных процессов оценивается на 20%, если деятельность осуществляется на основе индивидуальных предпочтений работников и управленцев. Если каждый сотрудник действует так, как хочет, то это приведет к беспорядочной деятельности предприятия. 

Организованность процессов оценивается на 40%, если работа строится на выполнении разовых заданий. При такой ситуации работники выполняют какие-либо предписания только после непосредственного указания вышестоящего руководства. Например, руководитель каждый день дает одинаковые задания одному и тому же работнику, при этом без руководящего указания данный работник к выполнению задания не приступит.

Организованность оценивается на уровне 60%, если процессы отлажены и стандартизированы. Признаком отлаженности процессов является устойчивость и стабильность их результата.

Оценка организованности деятельности организации

Организованность оценивается на уровне 80%, если отлаженные процессы регулярно улучшаются, что свидетельствует о высокой адаптивности деятельности организации.

Организационные процессы оцениваются на 100% в том случае, если процессы системно улучшаются и в них встроено качество. Системность проявляется в охвате улучшением всех процессов, взаимосвязанных с улучшаемым процессом. О встроенности качества можно судить в том случае, если в процессы встроен специальный сигнальный механизм, эффективно выявляющий проблемы на ранней стадии их появления. Другими словами, проблемы выявляются до того, как нанесут вред создаваемой ценности процесса.

При возникновении сомнений между двумя граничащими вариантами можно отметить оба, тогда по данному вопросу будет выбран средний вариант (например, (0.4 + 0.6)/2=0.5). 

Вторым вопросом, позволяющим оценить общую результативность мотивационного процесса у руководителей в организации, является «Какова степень вовлеченности работников в общее дело?». На этот вопрос тоже разработаны пять вариантов ответа (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Оценка вовлеченности сотрудников в общее дело

Отметка	Вариант ответа	Балл
	Большинство руководителей и специалистов стремятся к взаимопониманию и взаимному развитию друг друга независимо от границ подразделений. Значительная часть из них являются лидерами, отвечающими за общее дело	1
	Большинство руководителей и специалистов стремятся быть лидерами, отвечающими за результат на своих участках. Результативностью «чужих» участков они не занимаются	0.8
	Высокая исполнительская дисциплина, Активная поддержка норм и правил, сложившихся в коллективе	0.6
	Послушное и безынициативное исполнение разовых заданий. Удовлетворительная эффективность возможна только при контроле и регулярном воздействии со стороны руководителей	0.4
	Регулярные нарушения дисциплины. Результат достигается только с помощью силового нажима и тотального контроля со стороны руководителей	0.2

---

Мотивационные процессы, призванные обеспечивать вовлеченность сотрудников в общее дело, оцениваются на 20%, если в деятельности регулярно нарушается дисциплина. Результат достигается только с помощью силового нажима и тотального контроля со стороны руководителя. Такое состояние дел свидетельствует о полной незаинтересованности работников в эффективной деятельности предприятия.

Вовлеченность оценивается на 40%, если работники послушно и безынициативно выполняют поручения руководителей.

На уровне 60% мотивационные процессы могут быть оценены, если большинство работников являются надежными исполнителями, для которых важно поддерживать нормы и правила, сложившиеся в коллективе.

Соответственно, на 80% можно оценить вовлеченность, если работники берут ответственность за результат, готовы быть лидерами, добивающимися результата на своих участках. Однако подобное поведение иногда приводит к отсутствию системы в улучшениях, так как деятельность таких лидеров может оказаться несогласованной.

Вовлеченность сотрудников оценивается на 100%, если большинство сотрудников стремятся к взаимопониманию и взаимному развитию с другими работниками независимо от границ подразделений. Так, работник ресторана, отвечающий за работу официантов, будет не только улучшать работу собственной службы, но и работу смежных подразделений, если в этом есть необходимость. Например, он будет организовывать работу поваров, повышая интегральную эффективность деятельности двух служб.

Третьим вопросом, позволяющим оценить результативность процессов формирования управленческого потенциала, является «Какова степень эффективности подбора, расстановки кадров, актуализации способностей и формирования навыков, нужных для достижения результата?». Здесь также приведены пять вариантов ответа (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Оценка эффективности подбора, расстановки кадров, актуализации способностей и формирования навыков

Отметка	Вариант ответа	Балл
	Ведется целенаправленная деятельность по актуализации способностей и по формированию нужных навыков на основе технологий, дающих стабильный результат. Наличие продуманной системы подбора и расстановки работников, которая учитывает их способности и навыки	1
	Актуализация способностей и формирование навыков зависит от опыта конкретных руководителей-наставников. На предприятии есть продуманная система подбора и расстановки работников, учитывающая их способности и навыки	0.8
	Целенаправленной работы по актуализации способностей и по формированию навыков не ведется. Однако требования руководителей вынуждают работников самостоятельно искать способы преодоления проблем. Подбор и расстановка кадров осуществляется на основе формальных критериев (возраст, образование, опыт работы и т.д.)	0.6
	Руководители решают проблемы уровня подчиненных Актуализации нет, у работников какие-то навыки появляются только при решении текущих «непроблемных» вопросов. Подбор и расстановка кадров зависит от предпочтений отдельных руководителей	0.4
	Большинство работников создают видимость активной деятельности, прикрываясь наличием неразрешимых проблем. Подбор и расстановка кадров осуществляется не по профессиональным критериям, а на основе наличия «дружеских» и родственных связей	0.2

---