Файл: Система управления персоналом в современной организации(ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ, ПОДХОДОВ, ИНСТРУМЕНТОВ К ИССЛЕДОВАНИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ).pdf
Добавлен: 23.04.2023
Просмотров: 112
Скачиваний: 3
Если сотрудники бездействуют, столкнувшись с проблемами, а также подбор и расстановка руководящих кадров осуществляется не по профессиональным критериям, а на основе наличия «дружеских» и «родственных» связей, то эта группа процессов оценивается на 20%.
Если на предприятии руководители решают проблемы уровня подчиненных, то они системно ослабляют потенциал работников, у которых нет необходимости учиться работать самостоятельно. При этом подбор и расстановка кадров зависит от предпочтений отдельных руководителей, что свидетельствует о несистемности подхода, так как один руководитель будет предпочитать сильных подчиненных, а другой - слабых. В такой ситуации процессы формирования управленческого потенциала оцениваются на 40%.
Если работа по целенаправленной актуализации способностей и формированию навыков не ведется, но требования вышестоящих руководителей вынуждают работников самостоятельно искать способы преодоления проблем, то у них появляются какие-то навыки решения проблем. При этом подбор и расстановка кадров осуществляются на основе формальных критериев (возраст, образование, стаж). В этом случае процессы формирования управленческого потенциала оцениваются на 60%.
Если на предприятии есть продуманная кадровая политика, когда на должности принимаются сотрудники, имеющие нужные управленческие и специальные способности, а также на предприятии есть опытные наставники, занимающиеся актуализацией способностей и формированием нужных навыков, то результативность данной группы процессов оценивается на 80%).
Процессы формирования управленческого потенциала оценивается на 100%о, если на предприятии ведется целенаправленная актуализация способностей и формирование навыков на основе технологий, дающих стабильный и устойчивый результат. В итоге практически все руководители и ключевые специалисты способны решать проблемы в условиях неопределенности.
Высокие показатели трех групп процессов управленческого труда в диапазоне от 80 до 100% свидетельствуют о наличии базовых управленческих механизмов, без которых невозможна подобная результативность.
Результат оценки Позитив Медиа представлена на рис. 2.2.
Рис. 2.2 Результативность управленческой деятельности ПОЗИТИВ МЕДИА
Экспертное исследование результативности организационных процессов показало следующие результаты у ПОЗИТИВ МЕДИА результативность организационных процессов оказалась ниже или равна 40%, что свидетельствует об управлении на основе разовых заданий и об отсутствии стандартизации деятельности организации;
Исследование организационных процессов у ПОЗИТИВ МЕДИА основные и обеспечивающие процессы не отлажены. В целом можно сделать вывод, что задел для повышения организованности на исследуемом предприятии, безусловно, есть. Следовательно, совершенствование организационной части управленческого труда существенно повысит эффективность деятельности организации.
Экспертное исследование результативности мотивационных процессов показало следующие результаты: у ПОЗИТИВ МЕДИА результативность мотивационных процессов ниже или равна 40%, что свидетельствует о послушном и безынициативном исполнении заданий. Удовлетворительная результативность возможна только при контроле и регулярном воздействии со стороны руководителей.
Экспертное исследование результативности процессов формирования управленческого потенциала показало следующие результаты: у ПОЗИТИВ МЕДИА результативность данной группы процессов оценена на уровне от 40 до 60% (включительно), что свидетельствует об отсутствии целенаправленной актуализации способностей работников. Но требования высших руководителей создают условия, когда работники самостоятельно ищут способы преодоления проблем. Подбор и расстановка кадров осуществляются на основе формальных критериев.
Глава III ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Назначение управленческого труда заключается в согласовании руководителем усилий разных сотрудников для достижения общего результата. Результативность управленческого труда определяется управляемостью, о высоком уровне которой свидетельствует реализация задач сотрудниками в необходимые сроки, с нужным качеством и оптимальными затратами.
Управляемость зависит от управленческого цикла, описывающего процесс достижения результата и совершенствования деятельности. Управленческий цикл, выделенный в ходе исследования, делится на этапы, каждый из которых имеет свою специфику. И на каждом из этапов могут возникнуть сбои, приводящие к снижению управляемости (рис. 3.1). Выделение этапов позволяет систематизировать различные сбои и выработать механизмы, предотвращающие эти сбои. Управленческий цикл состоит из четырех этапов: этап выдачи задания; этап исполнения задания; этап разбора результатов; этап закрепления улучшений.
Рис. 3.1 Типичные проблемы на четырех этапах управленческого цикла
На этапе выдачи задания руководитель определяет с подчиненным необходимый конечный результат. Важность выделения этого этапа обусловлена тем, что от него зависит взаимопонимание руководителя и подчиненного в том, как реализовывать задание. Так, типичной проблемой на первом этапе является нечеткость постановки задачи, ведущая к неточности действий подчиненного.
В качестве примера неправильной постановки задачи рассмотрим ситуацию, в которой директор дает задание своему заместителю сократить издержки на 10%. Для выполнения этого задания существуют принципиально отличные пути: можно сократить персонал, снизить затраты на маркетинг и рекламу, а можно устранить потери в процессах. Очевидно, что разные пути выполнения этого задания приведут к противоположным результатам, хотя формально в обоих случаях издержки будут сокращены на 10%. Подобную проблему можно охарактеризовать как низкий уровень взаимопонимания, программирующий сбой задания еще на стадии его выдачи.
На втором этапе подчиненный самостоятельно выполняет задание своего руководителя. И в этом заключается проблема, характеризуемая тем, что когда сотрудники действуют самостоятельно, то они действуют не так, как нужно руководителю, а как могут. Одни сотрудники могут лучше реализовывать замыслы руководителя, другие - хуже, но во всей организации ситуация обычно далека от результата с нужным качеством, сроками и затратами.
Ситуация еще сложнее, когда подчиненным является управленец, выполняющий задания в условиях неопределенности. Когда такой управленец действует с поддержкой руководителя, то результат может быть выше, чем при самостоятельных действиях. Однако когда руководителя рядом нет, то время выполнения, способы достижения и качество результата зависят от индивидуального опыта сотрудника. Если сотрудник многоопытный, да еще с сильным потенциалом и мотивацией, то задание, вероятно, будет выполнено так, как надо. Если опыта, потенциала или мотивации не хватает, то стабильного результата с нужными сроками, качеством и затратами точно не будет.
Другая проблема, возникающая на втором этапе, заключается в том, что многие сотрудники, сталкиваясь с проблемами - неопределенностями, в которых нет очевидных решений, не берут на себя ответственность за их решение. Это выражается в том, что они бездействуют в тот момент, когда от них требуются активные действия.
В традиционном менеджменте для решения проблем второго этапа многие руководители вынуждены контролировать действия своих работников с целью оперативной коррекции их деятельности в случае необходимости. Однако подобное поведение ведет к еще большему снижению управляемости, поскольку постоянный руководящий контроль снижает ответственность сотрудников за результат, превращая их в исполнителей, которым нужно говорить, что делать. Снижение ответственности происходит из-за того, что сотрудникам не нужно отвечать за результат, потому что за него уже отвечает вышестоящий руководитель.
Снижение ответственности за результат неизбежно приведет к уменьшению надежности сотрудников, а без их надежности невозможна и управляемость, о которой свидетельствуют самостоятельные и своевременные действия сотрудника при реализации поставленных задач.
Ведь чем надежнее сотрудник, тем он ответственнее и самостоятельнее делает нужный выбор, избавляя управленца от дополнительных управленческих усилий.
В результате получается «замкнутый круг»: чем ниже управляемость, тем больше отклонений в действиях подчиненного, следовательно, тем больше его нужно контролировать на этапе исполнения. Увеличение контроля приводит к чрезмерному росту затрат на управление, когда руководитель вынужден контролировать каждое действие подчиненного.
На третьей этапе в случае неудовлетворительного выполнения задания руководитель обычно делает упор на мотивацию сотрудника через наказание, которое действует какое-то время до следующего сбоя, пока руководитель не задаст новый импульс.
Однако наказание сотрудника не является эффективным механизмом, гарантирующим успешное выполнение заданий в будущем. При неправильно сделанном разборе выполнения задания глубинные причины сбоя не выявляются, механизмы, перекрывающие возможность сбоя по подобной причине, не запущены, поэтому управляемость останется на прежнем уровне и срыв задания наверняка повторится вновь. Так, в Позитив Медиа в тех ситуациях, когда руководитель при неправильном разборе жестко наказывал исполнителей, аналогичные сбои неоднократно возобновлялись с тем же людьми.
Типичными ошибками управленца при разборе задания являются «домыслы», обвинения, «разруливание», призывы и навязывание, вредность которых будет рассмотрена при разборе технологии актуализирующего разбора. Улучшения, вызывающие рост управляемости, обычно происходят лишь в конкретных парах руководитель-подчиненный, когда руководитель находит ключи к управлению конкретным сотрудником, постепенно налаживая управленческое взаимодействие с ним. При этом найденные способы эффективного достижения результата не отражаются на действиях других сотрудников организации.
Хрупкость такого улучшения очевидно при уходе из организации руководителя или подчиненного, когда сотрудникам в течение длительного времени придется налаживать с новым человеком это взаимодействие с «нуля». Подобное положение дел в организации свидетельствует об отсутствии механизма системного накопления улучшений в организации. В такой ситуации эффективность организации зависит от надежности конкретных руководителей, а не от системных механизмов, обеспечивающих результативность процессов управленческого труда во всей организации.
Глава IV ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия ПОЗИТИВ МЕДИА и интересов работников. Вообще, систему целей для управления персоналом можно рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации ПОЗИТИВ МЕДИА. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать.
Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.
Итак, с точки зрения работника ПОЗИТИВ МЕДИА блок социальных целей можно представить следующим образом (рис.4.1).
Рис. 4.1 Система целей ПОЗИТИВ МЕДИА с точки зрения персонала
С точки же зрения руководства ПОЗИТИВ МЕДИА тот же блок целей включает в себя целевые задачи и условия для их решения, показанные на рис.4.2.
Рис. 4.2 Система целей руководства ПОЗИТИВ МЕДИА по использованию персонала
При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и руководства) ПОЗИТИВ МЕДИА можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рисунке 4 обозначена прибыль предприятия, отправным моментом в управления персоналом этой организации стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека.