Файл: Особенности функционирования и совершенствования системы мотивации персонала в банковской сфере.pdf
Добавлен: 23.04.2023
Просмотров: 97
Скачиваний: 1
Несмотря на высокий показатель удовлетворенности работой в коллективе, имеется процент неудовлетворенных, это обуславливается тем, что, хотя в Банке и ведется активная работа по поддержанию корпоративного духа и лояльности, характер труда и психологические особенности людей не позволяют обеспечить повсеместное принятия существующих на сегодняшний день положений дел. Это и позволяет постоянно совершенствовать и модернизировать адаптационную и мотивационную политику компании, путем отслеживания влияния на них тех или иных факторов.
2.2. Совершенствование мотивации персонала в ПАО «Сбербанк»
Проблема мотивации и стимулирования персонала является базовой в любом разделе труда. Являясь основой психологии личности, она определяет человеческую активность и детерминирует особенности поведения и деятельности.
Появление новых мотивов трудовой деятельности сопровождается появлением принципиально новых стимулов трудовой активности, направленных на повышение квалификации, освоение смежной профессии, обогащение содержания труда, реализацию социальных целей работников. Последнее обстоятельство особенно актуализирует проблему разработки новой концепции мотивации работников, поскольку их социальная самореализация происходит в условиях отказа от ранее существующей практики трудового коллективизма.
Свойство непрерывности мотивационного комплекса обусловлено необходимостью установления причинно-следственных связей между мотивами разного уровня и разной степени напряженности в связи с воздействием определенных стимулов и последовательного включения мотивов при управлении трудовой деятельностью работников. К такому типу мотивации, как известно, относится формирование у работников отношения к организации «как второму дому», достигаемое при клановой организационной культуре.
Статусные факторы формирования мотивационного комплекса, в первую очередь, обусловлены престижностью работы в данной организации и ролевым статусом работника в ней. Другими словами, эти факторы характеризуют степень признания работника организацией, способствуют развитию мотивации на достижение и признание. Технологические факторы формирования мотивационного комплекса связаны с содержанием и сложностью трудовой деятельности, ее способностью приносить работнику удовлетворение. Эти факторы непосредственно зависят от условий труда и оказывают заметное влияние на содержание мотивационного процесса, выбор средств стимулирования, что обусловлено различными мотивационными возможностями используемых технологий трудовой деятельности.
В процессе изучения данной тематики, было проведено исследование система мотивации и стимулирования персонала на примере Тульского отделения № 64 ПАО «Сбербанк». В штате Тульского отделения № 64 ПАО «Сбербанк» на 01.12.2018 г. состояло 64 человека. Из них: административно-управленческий персонал – 10 человек (≈ 16 %), специалисты – 18 человек (≈ 29 %), служащие – 35 человек (≈ 55 %).
Планируется в связи с увеличением объемов работ расширить штат фирмы до 160 человек. Коллектив компании – преимущественно «женский» - мужчин 8 человек, женщин - 56. Более половины коллектива – в возрасте до 35 лет, что делает его мобильным, динамично развивающимся, способным быстро воспринимать изменения внешней среды и приспосабливаться к ним. Более подробно возрастная структура персонала представлена на рисунке 9.
Рисунок 9 - Возраст работников
Для увеличения производительности труда на предприятии осуществляется экономное и эффективное использование основных и неосновных производственных фондов, то есть машин, механизмов, технологического оборудования, аппаратуры, транспортных средств. Важнейшим фактором роста производительности труда является совершенствование техники и технологии.
В обязательном порядке в ПАО «Сбербанк» в случае внедрения новой техники проходит обучение персонала, по итогам которого, проводится экзамен. В случае успешной сдачи экзамена сотрудник допускается к управлению новой техникой, что позволяет ему ускорить и улучшить рабочий процесс.
Влияет на эффективность труда и организованный на предприятии совместный доступ к знаниям, информационным ресурсам. Любые технические и организационные нововведения доводятся до сотрудников незамедлительно.
Особенно большое внимание руководство ПАО «Сбербанк» уделяет мотивации и стимулирования персонала. Целью мотивации и стимулирования персонала является обеспечение условий для роста производительности труда. Поэтому, стимулирование персонала, по сути, является стимулированием повышения производительности труда.
Должностные оклады по должностям работников устанавливаются в твердой сумме штатным расписанием.
Размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством РФ. Оклад присваивается должности в пределах «вилки окладов» для каждого разряда по результатам оценки должности. Оценка должности производится на основании описания должности, которое разрабатывается согласно Методике описания должностей руководителей, специалистов и служащих ПАО «Сбербанк». Результаты оценки утверждаются директором Общества. Тарифная сетка должностных окладов руководителей, специалистов и служащих ежегодно утверждается директором. Индексация должностных окладов осуществляется исходя из финансовых возможностей «Общества» и общих корпоративных подходов.
Отдельные виды надбавок регулируется специальным положением, разработанным в целях сохранения кадрового потенциала, стимулирования повышения квалификации и трудовой деятельности. Данное Положение определяет порядок выплаты надбавок за квалификационные категории специалистам – электромонтажниками и электромонтерам – по результатам качественной работы, которая соответствует «Плановому уровню» – 100 балов.
Критерии оценки:
• ответственное отношение к выполняемой работе – выполнение своих обязанности в соответствии со сроками, работник не нуждается в руководстве при выполнении ежедневной работы – выше 16 баллов;
• лояльное отношение к компании – бесконфликтное сотрудничество в коллективе, восприимчивость к предложениям и критике в свободной форме, деятельность на каждом объекте одинаково лояльно и к руководителю, и к клиенту – выше 10 баллов;
• инициатива сотрудника – регулярно определяет проблемы в работе и предлагает меры по их устранению, не отказывается выполнять дополнительные обязанности – выше 6 баллов;
• содержание рабочего места и внешний вид – поддержание чистоты и порядка на рабочем месте, хранение оборудования с соблюдением должного порядка – выше 3 баллов;
• соблюдение правил трудовой дисциплины – нет нарушений или не более одного нарушения распорядка дня за месяц, имеется не более одного пропуска по болезни или по личным причинам, работник всегда предупреждает об этом минимум за два дня – выше 10 балов.
Надбавки за квалификационные категории присваиваются специалистам на основании приказа директора.
Общий размер премиальных выплат устанавливается до 100 % и более 100% от должностного оклада, месячной тарифной ставки и определяется в зависимости от процента выполнения коллективных показателей премирования с учетом индивидуальных условий премирования. Индивидуальные условия премирования – степень выполнения работниками своих функциональных обязанностей, соблюдение сроков и качества выполняемой работы, соблюдения требований трудовой дисциплины и т. д.
Утверждение окончательного размера премии за индивидуальные условия премирования оформляется приказом директора Общества на основании справок о выполнении индивидуальных условий премирования, предоставляемых руководителями структурных подразделений в отдел по работе с персоналом второго числа месяца, следующего за отчетным периодом. Начисление премии осуществляется на основании приказа директора. Приказ о премировании после подписания директором передается в бухгалтерию для начисления заработной платы.
Работникам в зависимости от финансовых результатов деятельности Общества могут выплачиваться единовременные (разовые) премии за особые заслуги в производственной деятельности, а также к государственным, профессиональным и корпоративным праздникам, юбилеям работников, в связи с выходом работников на пенсию, получением наград.
Годовые премиальные выплаты – переменная часть общего вознаграждения, факт выплаты и величина которой зависит от степени достижения общекорпоративных и индивидуальных показателей за год.
Было проведено комплексное изучение мотивации кассиров.
Исследованием было охвачено 15 человек.
1. Каков ваш возраст?
a) 20-29
b) 30-39
c) 40+ 2.
Каков ваш пол?
a) Женский
b) Мужской
3. Вы довольны размером своей заработной платы?
a) Да
b) Нет
4. Вы довольны своим положением в компании?
a) Да
b) Нет
c) Затрудняюсь ответить
5. Вы видите возможность карьерного роста?
a) Да
b) Нет
c) Затрудняюсь ответить
6. Как вы расцениваете морально-психологический климат в коллективе?
a) Неудовлетворительно
b) Удовлетворительно
c) Хорошо
d) Отлично
7. Вы удовлетворены отношениями с непосредственным руководителем?
a) Да
b) Нет
8. Что для вас является главным мотивирующим фактором (можно выбрать несколько)?
a) Обеспечение нормального уровня жизни
b) Большая заработная плата
c) Возможность профессионального и карьерного роста
d) Местонахождение предприятия
e) Престижность компании
f) Гарантия занятости.
В ходе проведения исследования были получены следующие результаты. 62% опрошенных сотрудников отметили, что главными мотивирующими факторами для них являются обеспечение нормального уровня жизни, наличие средств к существованию, возможность профессионального и карьерного роста, безопасный труд и гарантия занятости. 57 % респондентов отметили важность психологической атмосферы в коллективе, признание коллег, хороших отношений с клиентами и руководителями. 75 % кассиров не устраивал размер заработной платы. Они считали, что оплата труда не соответствует высоким требованиям и задачам. 29% не удовлетворены отношениями с непосредственным руководителем, столько же – отсутствием возможности карьерного роста.
По результатам исследования в компании были сделаны следующие выводы. Всем респондентам нравится ощущать свою значимость и причастность к компании. Каждый из них стремится к успеху в достижении целей, которые он сам перед собой ставит или в формировании которых участвует. Сотрудники считают, что работают хорошо и вправе рассчитывать на должное признание и поощрение – как материальное, так и моральное. Они остро реагируют на то, если их старания и результаты труда приводят только к тому, что им дают еще больший объем работы, и это никак не стимулируется материально. Из-за этого их инициативность снижается.
Так как система материального стимулирования в ПАО «Сбербанк» разработана достаточно хорошо и понятно я бы хотела предложить им уделить больше внимания такому важному фактору как здоровье. Здоровье – один из важнейших компонентов человеческого счастья и одно из ведущих условий успешного социального и экономического развития. Реализация интеллектуального, нравственно-духовного, физического и репродуктивного потенциала возможна только в здоровом обществе. Таким образом, одним из основных рычагов является упор на поддержание здоровья сотрудников.
Учитывая размеры анализируемой фирмы, ее доходы и функционирование в условиях экономического кризиса, представляется возможным введение таких дополнительных социальных льгот как: медицинское и пенсионное страхование сотрудников.
Договор на медицинское страхование может включать различные услуги. Как правило, во всех случаях сотрудники прикрепляются к одному или нескольким медицинским учреждениям, обеспечивающим качественное амбулаторное и стационарное обслуживание. Медицинское страхование повышает лояльность сотрудников и положительно сказывается на производительности их труда.
Таким образом, развитие систем нематериального стимулирования связано с тем, что в ходе опросов, большинство сотрудников высказали удовлетворенность текущей системой оплаты труда, уровнем оплаты труда и системой материального стимулирования. Но примерно каждый четвертый сотрудник выразил желание в качестве основного нематериального поощрения ежегодное повышение квалификации, каждый пятый более интенсивное продвижение по карьерной лестнице. Про помощь в поддержании здоровья не высказался ни один.
Для данного предприятия было предложено внедрить систему ДМС, практику выдачи абонемента в спортзал по корпоративной программе, а также поощрять некурящих сотрудников и сотрудников профессионально занимающихся спортом путем надбавки к заработной плат.
Заключение
Итак, мотивация представляет собой не только банальную потребность в чем-то отсутствующем, но и задает направленность действий, содержит в себе сложноорганизованную систему желаний, интересов, и методов их достижения.
Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на современных предприятиях, показывает, что характеристики работников (возраст, пол, ценности, установки и т.п.), вид деятельности организации, традиции, складывающиеся годами, территориальное расположение предприятия и прочие индивидуальные особенности имеют большое значение при выборе определенного метода мотивации. Это можно считать закономерностью, так как не существует универсальной мотивационной модели, которую можно было бы эффективно применять без учета специфики развития организации, также не учитывая сложившиеся государственные установки в той или иной отрасли бизнеса.