Файл: Особенности функционирования и совершенствования системы мотивации персонала в банковской сфере.pdf

Глава 2. Особенности функционирования и совершенствования системы мотивации персонала в банковской сфере

2.1. Факторный анализ адаптации и мотивации работников ПАО Сбербанк

Современные трудовые отношения подразумевают постоянную работу с персоналом, выявления мотивации, ее уровня, а так же определение путей повышения заинтересованности трудом. От характера и уровня мотивации сотрудника зависит разработка в дальнейшем проводимых мероприятий по повышению показателя эффективности трудовой деятельности.

Проводить исследования в данном направлении позволяют существующие и разработанные множества методик, одной из которых является анкетирование. Верно разработанная анкета позволяет не только определить состояние объекта исследование, но и четко выявить пути решения существующих проблем. Анкетирование особенно актуально в отношении вопросов, по которым отсутствуют экономические или социальные показатели оценки. К их числу относятся вопросы мотивации и успешности адаптации.

Проводимое исследование имеет целью выявить удовлетворенность работников Тульского отделения Сбербанка России заработной платой, трудом в целом и организацией трудовой деятельности, планированием трудовой карьеры, определить потенциальную текучесть кадров: внутреннюю и внешнюю. Поэтому была разработана анкета, ответы на которую позволили определить не только адаптационный и мотивационный уровни, но и распределение ответов по гендерному аспекту, что позволяет шире взглянуть на существующую ситуацию.

Результаты социологического исследования ПАО Сбербанка России показали, что среди работников выделяются 2 типа мотивации:

1) мотивация содержания - человека интересует сам процесс труда в Банке – 16%;

2) инструментальная мотивация - человеку Банк нужен для получения заработной платы, кредита и т.д. – 84%.

Это свидетельствует о том, что материальная мотивация наиболее действенна, что лояльность работников не развита.

Что касается адаптации, проведя исследование, мы выяснили, что 36% опрошенных работают в банке менее 6-ти месяцев, из них 33% руководитель ознакомил с планом обучения на рабочем месте, за 22% руководитель закрепил опытного специалиста, который ознакомил их с этим планом, и 45% даже не слышали о данном плане. Это говорит в первую очередь о том, что, несмотря на ориентированность Банка на новичков, руководители не стремятся сами обучать работников, надеясь на учебный центр и отдел по работе с персоналом.

---

Во многих подразделениях запланированы совещания, собрания, коллективные обсуждения работы подразделения, выявление причин конфликтов среди сотрудников, а также донесение различных распоряжений руководства Тульского Банка до работников через руководителей подразделений. Однако данные опроса показали, что лишь у 37% работников проводятся данные собрания еженедельно, у 44% - ежемесячно и у 19% - такие совещания проводятся реже, либо руководитель общается с сотрудниками наедине, тем самым тратя свое личное время. На вопрос об отношении сотрудников к выполняемой ими работе 49% респондентов ответили, что у них замечательная работа, и они полностью ей удовлетворены и лишь 1% опрошенных ответил, что его работа ему не по душе, но он работает в Банке только из-за льготных условий кредитования (табл. 2, рис.1).

Таблица 2

Распределение ответов об удовлетворенности трудом, %

«Я считаю, что у меня замечательная работа, я полностью удовлетворен ею»	«Я вполне удовлетворен своей работой и всем, что с ней связано»	«Свою работу я не могу назвать ни очень хорошей, ни очень плохой. Удовлетворенность средняя»	«Моя работа мне не по душе, я в значительной степени не удовлетворен ею»	«Я ненавижу свою работу и все, что с ней связано и абсолютно не удовлетворен ею»
49	31	19	1	0

Рисунок 1 - Структура ответов об удовлетворенности трудом, %

Далее были определены, какие из факторов оказывают негативное влияние на деятельность работников (табл. 3), т.е. работники ими не удовлетворены.

Таблица 3

Степень удовлетворенности аспектами труда

Показатель	«1» полностью не удовлетворен	«2» в основном не удовлетворен	«3» нечто среднее	«4» в основном удовлетворен	«5» полностью удовлетворен
1	2	3	4	5	6
График оплаты труда	3	1	9	48	39
Уровень оплаты труда	10	18	23	41	8
Справедливость оплаты труда	10	21	20	39	10
Безопасность труда	0	0	0	1	99

---

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6
Эстетика рабочего места	2	9	20	14	73
Содержание работы	0	0	2	87	11
Соответствие работы личным способностям и интересам	0	7	18	59	16
Отношения с коллегами	4	17	30	26	23
Отношения с руководителем	0	2	0	78	20
Уровень организации труда	0	1	0	15	84
Атмосфера в коллективе отдела	5	4	15	39	37

Большинство работников в основном удовлетворены содержанием работы – 87%, (более подробные ответы на данный вопрос представлены в табл. 4 и рис.2) отношениями с руководителем – 78%, безопасностью труда – 99%, эстетикой рабочего места и уровнем организации труда – 84%. Высказали неудовлетворенность отношениями с коллегами 21% респондентов, но это в первую очередь связано с тем, что опрашивались в основном сотрудники фронт-зоны, где система оплаты труда напрямую связана с количеством проведенных операций.

Таблица 4

Содержательный интерес к работе

Рисунок 2 - Содержательный интерес к работе

Также, что касается вопроса о справедливости оплаты труда: 39% ответили, что в основном удовлетворены, 20% – нечто среднее и 21% сказали, что в основном не удовлетворены (табл. 5, рис.3), так как система оплаты трудна и непрозрачна, работники не знают размер получаемой ежеквартально премии и не знают от чего она зависит.

Таблица 5

Распределение ответов о справедливости оплаты труда, %

Рисунок 3 - Структура ответов о справедливости оплаты труда, %

---

Что касается конкретно конфликтов в подразделениях и взаимоотношениях работников, то следует отметить, что 59% респондентов считают своих коллег хорошими и симпатичными людьми, 65% оценили свой коллектив на 4 балл по 5-ти балльной шкале, так же, на 4 балла оценили атмосферу в коллективе 61 %. Это говорит в первую очередь о том, что работники испытывают друг к другу взаимное уважение, в чем-то помогают друг другу, в основном новичкам, однако, авторитет руководителя 57% опрашиваемых считают незначительным в части профессиональных вопросов. Это обусловлено тем, что 49% опрошенных не чувствуют никакой поддержки со стороны руководителя в повседневной работе, хотя мнения сотрудников руководитель учитывает, но в принятии решений 61% принимают решение лишь иногда. В качестве стимулов для воздействия на трудовую деятельность сотрудников руководители чаще всего используют либо наказания, либо наказания и поощрения в соотношении 50:50.

Многие работники Тульского Банка очень ценят, когда руководители находятся рядом с ними в зале, а не избегают любого взаимодействия с сотрудниками (так поступает лишь руководитель одного из опрошенных сотрудников).

Удовлетворенность трудом работников в основном строится из признания его заслуг, равномерной загруженности и использовании его способностей в полной мере. Таким образом, на основе анализа данных анкеты мы выяснили, что 45% работников считают свою загруженность идеальной и оценивают способности на своем рабочем месте 47% на 4 балла из 5. Считают, что работы у них очень много 13% опрашиваемых, 21% – частично недогружен, 15% считают свою загрузку неравномерной, и лишь 9% затруднились с ответом (табл. 6, рис. 4).

Таблица 6

Нагрузка на рабочем месте

Рисунок 4 - Нагрузка на рабочем месте

На вопрос «Что нужно принять, чтобы использовать Ваши способности и возможности в более полной мере?» 50% ответили, что следует изменить режим работы, т.к. в вечернее время приток клиентов больше, чем в дневное; 14% считают, что им следует пройти курсы повышения квалификации; 19% считают, что им следует перейти в другое подразделение и 17% – видят выход в повышении заработной платы (табл. 7, рис. 5).

Таблица 7

Распределение ответов о факторах, влияющих на реализацию способностей работника по полу респондентов

---

Рисунок 5 - Гендерная структура ответов о факторах, влияющих на реализацию способностей работника, %

В плане развития карьеры мнения работников разделились: 49%, а это большинство, расценивают свои шансы на повышение карьеры в Тульском Банке как средние, 24 % - достаточно высокие, 19% - не уверенны в себе и 8% - вообще не могут оценить свои шансы, т.к. это в основном только что пришедшие работники. Однако 74% работников стремятся получать повышение в своем подразделении, и 26% - видят возможность сделать карьеру лишь в другом подразделении, это вызвано тем, что организационная структура Банка слишком раздроблена и порой в подразделении могут работать по штату лишь 2-3 человека и двигаться в нем уже некуда (табл. 8, рис. 6).

Таблица 8

Распределение ответов о планировании карьеры

Рисунок 6 - Структура ответов о планировании карьеры, %

Последними были заданы вопросы по поводу желания перевода работника (табл. 9 и рис. 7) увольнения работников из банка в ближайшее время по собственному желанию (табл. 10 и рис. 8).

Таблица 9

Распределение ответов о внутренней потенциальной текучести кадров

Рисунок 7 - Гендерная структура ответов о внутренней потенциальной текучести кадров, %

Таблица 10

Распределение ответов о внешней потенциальной текучести кадров

Рисунок 8 - Гендерная структура ответов о внешней потенциальной текучести кадров, %

75% респондентов ответили, что не собираются увольняться ближайшее время, 23% не знают и лишь 2% - готовы к увольнению. Причиной этого увольнения является смена места жительства – в регионе, куда переезжают работники, нет ни филиалов Банка не дополнительных офисов, в которые они могли бы перевестись.

Таким образом, в целом, мотивация и адаптация персонала в ПАО Сбербанк России поддерживается на довольно высоком уровне. Активная работа по адаптации, контролю и взаимодействию сотрудников и руководителей дает результаты в виде удовлетворенности трудовым процессом и налаженной обратной связи. Должный уровень безопасности труда, эстетики рабочего места, организации трудового процесса определяют повышение показателя лояльности сотрудников, а значит, снижение текучести персонала, как на сегодняшний день, так и в перспективе.

---