Файл: Роль мотивации в поведении организации ( Теоретические основы мотивации персонала ).pdf

свадеб, рождений ребенка);

• предоставление работникам предприятия беспроцентных займов.

Льготы и выплаты социального плана не только служат социальной

защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме. Так, например, работник ООО «Поиск», получая «белую» зарплату, оказывается в гораздо более выигрышном положении, чем сотрудник предприятия, выдающего заработную плату «в конверте» - поскольку при наступлении болезни, несчастного случая, пенсионного возраста работник получит социальную помощь, исходя из сумм начисляемой заработной платы. Однако следует отметить, что заработная плата у работников невысокая. Обусловлено это прежде всего тем, что директор магазина не считает нужным платить больше, если есть желающие работать за небольшие деньги.

Средством мотивации на предприятиях выступают не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно­экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. В ООО «Поиск» не уделяется этому внимания, работники не имеют возможности обратиться со своими проблемами к директору - в компании строгая вертикаль власти.

2.3 Основные проблемы и направления совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Поиск»

По итогам анализа мотивации персонала в организации, можно сделать следующий вывод.

Работникам ООО «Поиск» устанавливается повременная заработная плата, оклады у работников небольшие (у большинства - 10 тыс.руб.). Премиальная часть выплачивается раз в квартал в случае выполнения плана и отсутствия дисциплинарных нарушений. Премиальная часть составляет одну базовую ставку (оклад).

Переменная часть заработной платы отсутствует. Данный фактор не способствует повышению продаж, поскольку зарплата продавца не зависит от объемов продаж. От плана продаж зависит только выплата премии, но премии могут лишить и за какие-либо претензии со стороны руководства, поэтому работники, как правило. не слишком акцентируют на премии внимание. Многие считают, что «начальство все равно найдет, к чему придраться».

Основной причиной увольнения по собственному желанию люди часто называли низкий уровень заработной платы. Следовательно, материальное стимулирование работников к эффективному труду в ООО «Поиск» фактически не работает.

Моральная мотивация выражена следующими факторами:

1. руководство поздравляет людей со значимыми датами: днем рождения, свадьбой, рождением ребенка; на это выделяют, как правило, небольшую сумму денег (до 2000 руб.);
2. иногда по заявлению работника организация предоставляет беспроцентный займ, в размере не более оклада работника.

Корпоративная культура отсутствует, в организации не проводятся совместные тренинги, праздники, выезды на природу и прочее.

Работники не чувствуют свою необходимость компании. Обратиться работнику торгово-операционного персонала напрямую к директору, минуя администратора, нельзя. Строгая вертикаль власти не позволяет сотрудникам ощущать себя частью команды и думать, что от них что-то в компании зависит.

Психологический климат в коллективе не располагает к комфортной работе, коллектив трудно назвать сплоченным, часто происходят конфликты.

Большим минусом является тот фактор, что в компании не берут студентов-заочников - именно такие кадры, как правило, держатся за место, поскольку им в г.Железногорске трудно найти работу. Люди же с высшим образованием рассматривают работу в магазине как временную и увольняются, как только находят другое место.

В сети нет процедуры наставничества. Новые работники чувствуют себя некомфортно.

Для ООО «Поиск» важно организовать эффективную систему стимулирования персонала на высокоэффективный труд.

Так в частности концепция В.И. Герчикова, выделяет пять базовых типов мотивации: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и избегательный (люмпенизированный). Каждый человек представляет собой определенное сочетание этих типов. Типологическая модель В.И. Герчикова разработана специально для анализа мотивации российских работников. Она учитывает отечественную специфику и многократно отработана на отечественных предприятиях. Тест позволяет определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные (скрытые пока) типы, которые присущи работнику и могут проявиться, если ситуация в организации значимо изменится.

Основные мотивационные типы и их характеристики приведены в таблице 12

Таблица 12

Характеристика основных мотивационных типов

В наиболее обобщенном виде можно выделить четыре основных этапа развития трудовой карьеры работника в зависимости от его возраста, уровня социальной зрелости и стажа работы.

Каждый этап характеризуется своими целями и особенностями трудовой деятельности, отличается от других имеющимся у работника трудовым потенциалом, требованиями к перспективам трудовой карьеры, мотивами трудовой деятельности.

Представленная таблица 13 носит достаточно обобщенный характер. Трудовой путь работника в пределах каждого этапа может существенно варьироваться в зависимости от различных производственных, социальных и иных факторов. Однако, прямая зависимость закономерности развития трудовой деятельности работников от образа жизни той возрастной группы, к которой они принадлежат, является реальностью, что определяет необходимость серьезного учета данного фактора в мотивационной работе менеджера.

Разработанный тестовый вопросник представлен в приложении 1, состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

1. «паспортичка» (вопросы 1-4);
2. отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8);
3. отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10);
4. работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);
5. работник и совладение организацией (вопрос 14);
6. работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Все вопросы анкеты закрытые. Подсказки сформулированы таким образом, что каждая из них соответствует какому-либо типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу. У респондента также есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.

При обработке результатов анкетирования сотрудников, осуществляется ручная обработка данных теста с помощью специальной таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов, представленных в таблице 13

Таблица 13

Идентификация типов трудовой мотивации

Обозначение кодов: ЛЮ - люмпенизированный тип; ИН - инструменталь-ный тип; ПР - профессиональный тип; ПА - патриотический тип; ХО - хозяйский тип.

Вопрос 10 представлен в табличной форме, и респонденту необходимо дать ответ по каждой строке (выбрать один из вариантов: «важно», «не очень важно», «совсем не важно»). Вопрос 18 разделен на два: для руководителей (18.1) и лиц, не являющихся руководителями (18.2). Каждый работник отвечает либо на один, либо на другой вопрос. Таким образом, анкета позволяет определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы, которые присущи работнику и могут проявиться, если ситуация в организации значимо изменится.

Обработка результатов проводится в два этапа. На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого. Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, мы определили по ключевой таблице тип мотивации. Набранные респондентами суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделили на общее число данных ответов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре. Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 - данный тип мотивации на последнем месте.

Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг. На втором этапе была обработаны все заполненные анкеты, и составлен индивидуальный мотивационный профиль опрашиваемых. В итоге получилась структура трудовой мотивации сотрудников, выраженная коэффициентами (индексами мотивации).

В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами, представлено в таблице 14

Таблица 14

Пример структуры трудовой мотивации директора

ООО «Поиск»