Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации (ООО «Ответственность»).pdf

Перечень кадровых мероприятий, их виды, уровень реализации определяют издержки их осуществления. Можно сформулировать сле­дующие стратегические направления в работе с человеческими ресурсами, определяющие из­держки и использование персонала в качестве человеческих ресурсов.

1. Оптимизация удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и уровень оплаты труда работников. По отношению к персоналу поступают избирательно. Выделяют две группы персонала: высококвалифициро­ванных постоянных работников («ядро») и ма­локвалифицированных сезонных и временных. Для первой группы предоставляются социаль­ные гарантии и высокая оплата труда. Для вто­рой группы работников социальных гарантий не предоставляется и устанавливается низкая оплата труда. Такой подход применим в боль­шей мере для организаций ликвидационного типа. Однако, как показывает практика, ис­пользование такого подхода может привести к субъективной оценке и значительному разрыву материального вознаграждения.
2. Использование персонала организации как человеческих ресурсов, который максими­зировать по потенциалу и профессионализму. Применимо для всех типов стратегии организаций.
3. У становление прямой связи стратегии ор­ганизации и стратегии управления человече­скими ресурсами. Применимо для всех типов стратегии организаций.
4. Развитие организационной культуры не­обходимо для всех типов организаций, кроме ликвидационного.
5. Внедрение методов управления человечески­ми ресурсами, основанных на гибких формах орга­низации труда, преданности работников органи­зации, минимизация уровней управления и др.
6. Управление человеческими ресурсами как осуществление стратегической функции пред­полагает: разработку кадровой стратегии исхо­дя из философии и миссии организации; возна­граждение с учетом качества индивидуальной деятельности; минимизацию трудовых споров и создание нормальных условий на рабочем месте; поощрение коллективных усилий по развитию организации.
7. Использования: положения работников и спо­собов воздействия на них; процедур продвижения работников; системы вознаграждения, обеспечи­вающих эффективный и производительный труд.

Таким образом, стратегия управления чело­веческими ресурсами - объективно обуслов­ленная функция, сформировавшаяся в течение XX в. в ходе эволюции в самостоятельную структуру. Человек с его потребностями, моти­вациями и конкретными интересами стал мерой прогресса и развития деятельности организа­ции. Современная концепция «человеческие ресурсы - главный потенциал предприятия» носит реформаторский характер, так как он об­ладает собственной стоимостью и это является основным в выборе стратегии управления пер­соналом любой организации. Отсюда следует понятие и содержание категории «стратегия управления персоналом» - это планы, направ­ления действий, последовательность прини­маемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффек­тивную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития и экономиче­ского роста организации.

1.2 Сущность обучения и развития персонала

В современных условиях быстрого изменения технологий постоянное повышение квалификации, или профессиональная переподготовка работников, является одним из важнейших факторов экономического успеха любого предприятия^[1].

Согласно М. Армстронгу, профессиональное обучение – это имеющее определенную форму, систематическое изменение поведения через формирование новых навыков, которое происходит в результате получения образования, инструктажа, развития и планомерного практического опыта^[2]. Несмотря на очень точное определение сути обучения, М. Армстронг не раскрывает в нем специфику именно «профессионального обучения». Более специфичное определение дал С. В. Шекшня. Под профессиональным обучением он понимает «процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации»^[3]. То есть профессиональное обучение – это изменение поведения и деятельности сотрудников организации путем передачи им профессиональных знаний и развития профессиональных умений и навыков. Такая трактовка исследуемого термина и само понятие профессионального обучения является узким. Во-первых, в силу того, что повышать эффективность деятельности конкретных сотрудников можно передавая им не только узко профессиональные знания и умения. Во-вторых, профессиональное обучение можно получать, не будучи включенным в деятельность конкретной организации (например, обучение студентов в вузах и других учебных заведениях).

Необходимо разделить понятия обучение и повышение квалификации (табл. 1).

Таблица 1

Трактовка понятий «обучение» и «повышение квалификации»^[4]

«Подготовка», «переподготовка» и «повышение квалификации» – суть формы профессионального обучения и их определение важно для разработки корпоративного положения об обучении. По определению В.Веснина, «подготовка новых работников – это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии»^[5]. Подготовка – обучение при введении в должность тех, кто уже работал или собирается работать по данной специальности^[6].

Переподготовка – обучение при введении в должность тех, кто ранее работал по другой специальности. Повышение квалификации – это подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности. Таким образом, мы видим соотношение данных понятий, как последовательное сужение объема понятия «подготовка», как родового понятия, обозначающего начальную стадию деятельности, до понятия «переподготовка», являющегося одновременно и подготовкой к новой деятельности и своеобразным повышением квалификации. «Повышение квалификации» тоже является подготовкой к более эффективной деятельности по той же специальности^[7].

Большинство современных исследователей, отмечая важную роль системы обучения персонала в развитии всей организации, считают, что дополнительное обучение преследует, как минимум, три цели:

• во-первых, это средство достижения стратегических целей организации;
• во-вторых, способ повышения ценности человеческих ресурсов;
• в-третьих, необходимое условие успешного проведения организационных изменений.

Наиболее известный разработчик данной области М. Армстронг делает акцент на экономической эффективности обучения, считая, что «основная задача профессионального обучения состоит в том, чтобы помочь организации достичь своих целей, увеличив стоимость ее ключевого ресурса – работников, которых она нанимает»^[8].

1.3 Основные формы обучения, развития и подготовки кадров

Существует несколько различных форм обучения сотрудников.

Внутриорганизационное обучение персонала может осуществляться на индивидуальной или групповой основе, а также как курсовая подготовка. При этом современные подходы к организации обучения рекомендуют, чтобы оно выходило за рамки текущих служебных обязанностей обучаемых и сопровождалось развитием личных профессиональных качеств, а также формированием навыков концептуального мышления.

При индивидуальном методе обучающегося прикрепляют к квалифицированному работнику (инструктору-наставнику) или включают в группу (бригаду), где с ним занимается работник компании высокой квалификации (инструктор-наставник), в том числе, возможно, менеджер. При этом необходимый теоретический курс может изучаться обучающимся самостоятельно (при консультации с соответствующим специалистом (инструктором-наставником) или закрепленным менеджером.

Групповой метод подготовки предусматривает объединение всех обучающихся в специальные группы, занятия с которыми проводят работники высокой квалификации, в том числе менеджеры среднего звена или топ- менеджмент компании. По результатам проводится мониторинг качества обучения. Тогда становится понятно, сформирован данный навык или он требует дальнейшей отработки^[9].

Как индивидуальный, так и групповой методы обучения персонала могут осуществляться в форме ученичества, наставничества и инструктажа. Кроме того, применяются также стажировка, ротация и ассистирование.

Ученичество как метод внутрифирменного обучения персонала предполагает закрепление лиц, не имеющих специальности, с целью обучения к опытным работникам, относящимся к категории линейного персонала компании, которые передают им свои знания и формируют необходимые практические навыки и умения.

Наставничество как метод внутрифирменного обучения персонала представляет собой передачу знаний и навыков от более опытного и компетентного специалиста к менее опытному работнику в процессе их личного общения, обсуждения производственных и профессиональных проблем, ответов на практические вопросы, организации производственного процесса^[10].

Инструктаж как метод внутрифирменного обучения персонала предполагает регулярное или разовое разъяснение или практическую демонстрацию технологических либо организационных приемов работы опытным сотрудником (как правило, менеджером или менеджером-наставником) для отработки навыков и на этой основе наиболее эффективного выполнения функциональных задач, преимущественно вновь принятыми работниками компании^[11].

Стажировка предполагает, что специалистов и руководителей компании направляют для приобретения нового опыта в другие предприятия (в том числе за рубеж), где они с помощью консультантов (руководителей стажировки) осваивают незнакомые для себя направления и методы деятельности.

Повышение квалификации специалистов и персонала – учебная деятельность, направленная на достижение наиболее высокой ступени квалификации. Предусматривает освоение новых общетеоретических и специальных технологических знаний, расширение спектра навыков и умений обслуживания клиентов, углубление понимания взаимосвязи между отраслевой наукой и практикой деятельности предприятия, в том числе через целевые курсы, открываемые для освоения новых приемов в технологии в соответствие с выявленными новыми тенденциями развития мирового сервиса, а также курсы обучения вторым (смежным профессиям). Обучение смежным профессиям в данном случае преследует цель превратить часть линейного персонала в работников-универсалов, и на этой основе оптимизировать общую численность персонала в организации.

Ротация — последовательная работа специалиста на разных должностях компании в рамках одной или нескольких служб и других структурных подразделений организации.

Ассистирование — помощь руководителю (менеджеру-наставнику) в выполнении его повседневных обязанностей со стороны молодого специалиста, которому в более отдаленной перспективе (с учетом зачисления в кадровый резерв) предстоит занять руководящую должность в организации.

Любая из перечисленных основных организационных форм обучения персонала компании сопровождается выбором одного или сочетания нескольких стилей передачи нового знания и профессиональных навыков.

Лекционный стиль. Характеризуется принудительным односторонним воздействием преподавателя на обучаемых, в связи с чем они оказываются пассивными субъектами восприятия информации.

Коммуникативно-обучающий стиль. Предполагает активное вовлечение обучаемого в процесс передачи и усвоения нового знания и профессиональных навыков. Здесь преподаватель показывает обучаемому, как надо делать. Обучаемый самостоятельно выполняет задания, предлагаемые преподавателем.

Экспериментально-обучающий стиль. Состоит в открытом общении между преподавателем и обучаемыми, где в активной форме происходит обмен информацией. По заданию преподавателя обучаемые проводят самостоятельные практические тренинги и закрепляют полученные знания. Со стороны преподавателя проводится тестирование обучаемых^[12].

Развивающее обучение. Состоит в развитии коммуникативных способностей и конкретных навыков, а также в понимании обучаемыми важности работы в команде. Знания, умения, навыки работников должны постоянно находиться в актуальном состоянии и отвечать самым современным требованиям. Развивающее обучение ориентировано на расширение состава требующихся навыков в связи с расширением зоны ответственности персонала компании на тех или иных участках технологического процесса обслуживания^[13].