Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях (ООО Адамант-проект).pdf

-торгово-развлекательные комплексы;

-гостиницы;

-жилые дома;

-физкультурно-оздоровительные комплексы, бассейны.

-здания специального и промышленного назначения.

ООО «Адамант-проект» выполняет функции генпроектировщика, осуществляет разработку проектов любой сложности по основным направлениям деятельности: архитектурные решения, генеральный план, конструктивные решения, технологические решения, решения по инженерному обеспечению, разработка дизайн-проекта, организация строительства, авторский и технический надзор за строительством. ООО «Адамант-проект» предлагает максимально эффективную схему реализации процесса проектирования, для чего в компании сформированы подразделения:

1. Департамент организации проектирования;

Основные функции:

- Помощь Заказчику в формировании технического задания;

- Организация изыскательских работ;

- Контроль сроков выполнения и качества проектной документации, согласования документации и организация экспертизы.

1. Департамент инженерного обеспечения;

Основные функции:

- Получение технических условий;

- Заключение договоров на присоединение;

- Организация проектирования внешних инженерных сетей, согласования.

1. Департамент проектирования (проектная мастерская).

Миссия и ценности на сайте не сформулированы. Основные цели и задачи – строительство передовых торгово-развлекательных комплексов в Санкт- Петербурге, а также изредка в других городах.

Далее будут рассмотрены элементы символики холдинга «Адамант», так как «Адамант-проект» разделяет их.

Основными цветами «Адамант» являются: белый и зеленый, (а также желтый). Данные цвета являются основой оформления всех магазинов. Логотип компании выполнен в фирменных цветах: зеленый шестиугольник, внутри которого одна половина залита зеленым, а вторая белым, при этом в центре присутствует подчеркнутая буква А, половины которой также залиты белым и зеленым, но противоположно фону.

У компании нет определенного кодекса или свода общепринятых корпоративных правил, которым бы следовали все сотрудники, так как сама компания относительно небольшая.

В целом можно сказать, что корпоративная культура в ООО «Адамант- проект» не развита, частично из-за небольшого возраста организации, а частично из-за специфики отрасли и отсутствия грамотного специалиста по внутренним коммуникациям.

Оценка эффективности управления коммуникациями в организации

Компания «Адамант-проект» не проводит собственных исследований внутренних коммуникаций, поэтому был проведен ряд собственных исследований.

Как было упомянуто в первой главе, одним из ключевых показателей эффективности внутренних коммуникаций организации является развитая корпоративная культура, а именно вовлеченность персонала в деловой процесс и его лояльность компании. Именно поэтому было решено провести анкетирование с целью выяснения индекса чистой лояльности. С анкетой и ответами респондентов можно ознакомиться в Приложении Д. Из каждого департамента компании было опрошено 5 человек, итого 30.

После проведения опроса мы проводим анализ полученных результатов и условно разделяем сотрудников компании на три группы:

Промоутеры — сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы порекомендовать ее своим друзьям.

Пассивные — сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.

Критики — сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим друзьям.

Показатель eNPS — это разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем больше у нее предпосылок к активному росту и развитию.

В результате опроса были выявлены следующие данные:

Среди 30 человек, принятых за 100%, лишь 6 человек (20%) являются промоутерами, они довольны деятельностью компании и поддерживают её. 11 человек являются пассивными, они, в основном, довольны положением, но не полностью и могли бы сменить место работы при удобной возможности, И целых 43% сотрудников являются критиками, они не довольны работой организации, их не устраивают условия труда и руководство. Большая часть работников являются критиками, что не может не быть плохо для компании. Так как одним из важнейших условий управления внутренними коммуникациями в организации является поддержание лояльности сотрудников, как было подчеркнуто выше, можно сделать вывод, что внутриорганизационные коммуникации являются не эффективными, согласно данному показателю. Однако стоит заметить, что довольно большое количество сотрудников (37%) являются пассивными, при этом их низкие оценки зачастую обусловлены скорее недостаточной заработной платой, нежели проблемами внутренних коммуникаций.

В ООО «Адамант-проект» существует множество положительных условий и поощрений для работников: частые премии, льготное питание и полис ДМС, корпоративы, стабильная оплата, а также тесное общение с руководством. Однако, как было выявлено в первой главе данной работы, одним из важнейших факторов внутренних коммуникаций является эффективность инструментов этих самых коммуникаций. Поэтому было решено провести оценку эффективности инструментов внутренних коммуникаций компании.

Было опрошено 30 человек, по 5 из каждого департамента. В результате анкетирования были выявлены следующие данные:

Более трети сотрудников постоянно пользуются информационной доской, 22% просматривают ее довольно часто, почти треть лишь иногда и всего лишь 14% пользуются ею изредка или никогда.

Кроме того, более половины (66%) респондентов находят доску полезной.

Таким образом, можно констатировать, что информационная доска является довольно эффективным инструментов внутриорганизационных коммуникаций в «Адамант-проект».

С корпоративным порталом дела обстоят иначе. 69% респондентов никогда не пользовались сайтом компании, 16% редко заходят на него, чтобы получить определенные данные (телефонный номер). Дальнейшее исследование корпоративного портала показало, что он не соответствует современным требованиям и запросам сотрудников компании: портал не обновляется, информации на нем крайне мало и подана она не в лучшем виде (фотографии низкого разрешения). Кроме того, дизайн сайта также является не самым качественным и профессиональным.

Исследование показало, что 70% сотрудников не находят сайт привлекательным или удобным. При этом 44% респондентов считают, что сайт достаточно информативный (оценка 5 или выше по десятибалльной шкале).

Можно сделать вывод, что корпоративный портал является одним из неэффективных инструментов управления внутренними коммуникациями компании «Адамант-проект». При этом, несмотря на низкую привлекательность и удобность, портал довольно информативен, то есть проблема именно в подаче данного инструмента. Как было упомянуто в первом разделе, корпоративный портал должен привлекать сотрудников, предоставлять им самую свежую информацию, сообщать о мероприятиях, а также содержать элементы корпоративной культуры, ведь сайт – очень мощный инструмент её поддержки и распространения. Таким образом,

«Адамант-проект» не использует данный инструмент внутренних коммуникаций по назначению, он нуждается в полной переработке.

Исследование показало, что треть сотрудников довольна содержанием и частотой корпоративных мероприятий, и почти половина (25% и 20% соответственно) довольны либо частотой, либо содержанием. Корпоративным мероприятиям в «Адамант-проект» уделяется больше внимания и они прорабатываются качественнее. Зачастую PR-отдел занимается различными праздниками и корпоративами. Можно сказать, что корпоративные мероприятия - сильный и эффективный инструмент компании. Однако мероприятия носят однобокий характер, а конкретно - развлекательный и совещательный. Таким образом, инструмент не использует все доступные функции.

Исследований об эффективности инструментов внутренней коммуникации оказалось недостаточно, поэтому было решено рассчитать уровень вовлеченности сотрудников в дела компании.

В общей сложности было опрошено 20 человек.

В результате исследования были выявлены следующие данные: общий уровень вовлеченности сотрудников составил 70,2%, что можно считать выше среднего. При этом больше половины опрошенных сотрудников понимают, чего от них требует руководитель, а целых 80% имеют достаточные для выполнения своих задач инструменты. 55% опрошенных полагают, что с их мнением на работе считаются и что руководитель относится к ним по-человечески.

Подобные данные говорят о то, что рабочий процесс в компании налажен неплохо, сотрудники получают необходимые инструкции и знают свое дело. Кроме того, с их мнением считаются, у них хорошие отношения с руководством.

Однако лишь треть респондентов получала признание и похвалу за хорошую работу в течение последней недели, и треть считает, что на работе их развитию кто-то способствует.

Помимо этого, лишь 35% сотрудников чувствует важность работы в компании за счет ее миссий и целей, и лишь около одной десятой респондентов отметили, что у них есть близкий друг на работе и что за последние полгода кто-то на работе говорил об их прогрессе.

Данный анализ показывает основные проблемы компании и подтверждает результаты остальных исследований. Несмотря на то, что в компании работают квалифицированные сотрудники, отношения с руководством хорошие и иногда даже теплые, и задачи доносятся до работников быстро и в понятной форме, компания не транслирует подчиненным корпоративную культуру, не поощряет сотрудников, отсутствие похвалы свидетельствует об этом. Хоть задачи и цели отдельных проектов ясны работникам, общие миссии и цели организации не выделены, что усложняет распространение корпоративной культуры и понижает лояльность.

То, что лишь 10% сотрудников имеют близкого друга на работе, также является серьезной проблемой, так как сильно снижает привлекательность рабочего процесса и, соответственно, вовлеченность в него.

Если сотрудники не чувствуют сопричастность к рабочему процессу и к корпоративной культуре, то текучесть кадров будет слишком высока, работнику не составит труда поменять место работы.

Проведя данные исследования, были оценены следующие элементы внутренних коммуникаций:

-инструменты внутренних коммуникаций;

-индекс чистой лояльности;

-уровень вовлеченности в дела компании;

-корпоративная культура компании.

Использование анкетирования помогло не только оценить перечисленные аспекты, но и отдельно оценить все департаменты компании, что позволило получить более широкие и точные данные. Проанализировав результаты исследований, можно сделать следующие выводы:

-инструменты внутренних коммуникаций присутствуют, однако их мало, и лишь некоторые из них эффективны и выполняют поставленные задачи и цели;

-индекс лояльности персонала крайне низкий, но это обусловлено, по большей части, экономическими критериями (уровень зарплаты и карьерный рост); помимо этого, многие сотрудники являются «пассивными», но их комментарии по поводу компании в целом положительны; однако, одними из причин низких оценок являются не интересный рабочий процесс и плохая политика руководства, что говорит о неэффективности внутриорганизационных коммуникаций;

- уровень вовлеченности персонала в дела компании выше среднего, однако, стоит отметить, что сотрудники не понимают миссии и целей компании, не получают поощрения и похвалы, у многих нет чувства причастности к рабочему процессу;

- корпоративная культура в некоторых местах заимствована у холдинговой компании-создателя; как следствие – сотрудники не в состоянии почувствовать себя частью чего-то большего, компания не транслирует им свои ценности и цели; нет сформированных норм и кодекса.

Таким образом, в программе по увеличению эффективности внутренних коммуникаций необходимо:

-пересмотреть существующие инструменты внутренних коммуникаций; найти способы повысить эффективность текущих, а также попробовать преподнести сотрудникам идеи новых;

-разработать ряд мероприятий по повышению лояльности персонала, используя инструменты PR (нет возможности воздействовать на экономические критерии, но вполне реально повысить интерес к работе или лучше освещать политику руководства);