Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (менеджмент человеческих ресурсов).pdf
Добавлен: 23.04.2023
Просмотров: 188
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
1.2 Понятие менеджмента человеческих ресурсов и управление
1.3. Основные функции управления персоналом предприятия
2. Анализ системы управления персоналом на примере ОАО «Лукойл»
2.1. Краткая характеристика ОАО «Лукойл» и его организационная культура
Из таблицы видно, что образовательный уровень в ОАО «Лукойл» можно считать высоким. Каждый из сотрудников фирмы занимает должность, соответствующую его образовательному уровню. Обращаем внимание, управляющий фирмой имеет 2 высших образования, и это оправдывает эффективное ведение хозяйственной деятельности. Руководители отделов также имеет высшее образование.
Все это говорит о том, что на предприятии работают высококвалифицированные работники.
В кадровой политике организации большое значение имеет оценка деятельности работников, которая выражается в оценке знаний (аттестации); системе контроля и оценки работы каждого сотрудника.
Аттестация в ОАО «Лукойл» проводится на основе письменного теста. Отделом кадров составляются специальные бланки с закрытыми вопросами, имеющими несколько вариантов ответа. По результатам теста оценивается уровень необходимых знаний, уровень достаточных знаний и уровень профессиональных знаний.
Данные уровни имеют иерархию, т.е. если последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается, не зачтен. Обычно в организации тестирование проводит специалист отдела кадров, но иногда сам генеральный директор решает проверить профессиональные знания сотрудников.
По итогам тестирования, может проводиться практическая часть, в которой может быть описана реальная ситуация в момент работы.
Также в организации проводятся различные тренинги и лекции. Лекции в основном связаны с изменением транспортно-экспедиционного законодательства, правильности оформления сопроводительных документов и т.д. Также по итогам прослушанных лекций проводятся небольшие экзамены, которые и показывают уровень усвоения полученного материала.
На основе полученных данных руководство принимает решение какой вид работы будет поручен тому или иному сотруднику.
Несколько раз в год отдел кадров организует поездку бухгалтерам для повышения квалификации.
Проведем анализ возрастной структуры в ОАО «Лукойл». Данный анализ очень важен в кадровой политике т.к. возрастная структура характеризует опыт сотрудников.
На основе данных таблицы 5. определим возрастную структура организации.
Таблица 5.
Возрастная структура ОАО «Лукойл» 2015-2017 г.г.
Категория персонала |
2015год |
2016 год |
2017 год |
До 20 лет |
- |
- |
- |
От 21 до 30 лет |
- |
- |
- |
От 31 до 40 лет |
104 |
105 |
106 |
От 41 до 50 лет |
11 |
9 |
9 |
Свыше 50 лет |
- |
- |
- |
Итого |
115 |
114 |
114 |
По данным таблицы 5., можем сделать следующие выводы. Основная категория персонала организации в возрасте от 31 до 40 лет. Это преимущественно рабочие, они более мобильны и активны. Они непосредственно находятся на строительных объектах и занимаются физическим трудом. Поэтому руководство специально подбирало на место рабочих более молодой контингент.
Как показали исследования отдела кадров и различного рода тестирования в этом возрасте персонал наиболее вынослив к напряженному ритму работы в сфере строительства. Поэтому при приеме на работу в строительную фирму, преимущества отдают данной возрастной категории.
Остальная часть, а это руководители и служащие находятся в возрасте от 41 до 50 лет. Возможно, это связано, с тем, что люди имеет большой опыт работы в данной сфере, знают все ее нюансы.
Теперь проанализируем движение рабочей силы в ОАО «Лукойл».
Движение рабочей силы, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.
Анализ будем проводить путем расчетов следующих показателей.
Коэффициент приема:
За 2015 г. =9,6%;
за 2016 г.=8,8%;
за 2017 г. =5,3%.
Коэффициент увольнения:
За 2015 г.=12,2%;
за 2016 г. =5,3%;
за 2017 г. =3,5%.
На основе рассчитанных данных делаем вывод: в 2015 г. в сравнении с 2016-2017 гг. коэффициенты по приему и увольнению самые высокие. Следовательно, в этот период организация работала нестабильно и была плохо организована политика кадров.
К 2017 г. ситуация меняется: =5,3%, =3,5%, что может свидетельствовать о качественной разработанной кадровой политике и относительно стабильно развивающемся предприятии в этот период.
Для увязки рабочей силы необходимо также рассчитать коэффициент замещения, который говорит о количестве занятых и безработных:
=Число принятых/ число уволенных
За 2015 г. =0,8;
За 2016 г. =1,7;
За 2017 г. =1,5.
В 2015 г. коэффициент замещения меньше 1, что говорит о низком числе занятости на предприятии, и увеличении числа безработных.
В 2016-2017 гг. число занятых повышается, что свидетельствует о том, что предприятие начинает стабильно функционировать и привлекать рабочую силу.
Последний коэффициент, который необходим для анализа персонала – текучесть кадров.
Он рассчитывается как отношение числа уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности за рассматриваемый период.
В 2015 г. текучесть кадров составляла 10,4%. К 2016 году этот показатель значительно уменьшился, до 5,3 %. А к концу 2017 г. составил 3,5%.
Все эти данные говорят о стабильности работы предприятия, о хорошо разработанной кадровой политике в ОАО «Лукойл».
По итогам проведенного анализа системы управления персоналом можно сделать следующие выводы.
Основу реализуемой в ООО «Лукойл» социальной политики составляют Социальный кодекс, Политика управления персоналом ОАО «Лукойл» и ряд других нормативных документов.
Коллективный договор - основной документ, на котором базируется система льгот и гарантий работников предприятия. В его рамках ООО «Лукойл» реализует целый ряд различных социальных программ. Среди них:
- Программа охраны здоровья работников, включающая в себя организацию медицинских осмотров, оказание первичной медико-санитарной помощи через систему здравпунктов, разработку и реализацию программ профилактики производственного травматизма и профессиональных заболеваний;
- Программа организации рабочего питания работников, включая систему безналичных расчетов за питание;
- И многие другие программы.
Сложившаяся в Обществе эффективная система корпоративной
социальной политики в немалой степени способствует привлечению
квалифицированных специалистов и укреплению корпоративного духа
в ООО «Лукойл»
Одной из приоритетных и долгосрочных является Программа охраны здоровья работников. Периодический медицинский осмотр – обязательная процедура для сотрудников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда. По итогам медосмотра каждый нефтяник получает рекомендации по «коррекции» состояния своего здоровья - необходимость проведения углубленных лабораторных исследований, консультаций узких специалистов, стационарного лечения, санаторно-курортного оздоровления и т.д. При этом Общество компенсирует затраты на санаторно-курортное лечение более, чем на 80% не чаще одного раза в два года.
Здоровые люди – это и высокая производительность труда, и крепкий корпоративный дух, и здоровый микроклимат в коллективах.
Этому же способствует и программа охраны здоровья детей работников предприятия. Компенсируются либо групповые поездки детей на оздоровительный отдых, либо их выезд на индивидуальный отдых с родителями.
Члены семей нефтяников также ощущают поддержку предприятия. К примеру, при вступлении в брак работник «Лукойл» получает не только единовременную материальную помощь, но и беспроцентный целевой заем. Кроме того, семьям выплачивают разовую материальную помощь при рождении ребенка и частично возмещают затраты за детский сад.
Одна из важнейших задач предприятия – привлечение и закрепление молодых специалистов. Каждый из молодых специалистов при устройстве на работу в «Лукойл» после окончания ВУЗа или СУЗа получает единовременную материальную помощь. Её размер - 2 должностных оклада плюс дополнительно половина оклада на каждого члена семьи. Предусмотрена и частичная компенсация молодым специалистам расходов по найму жилья в районах нефтедобычи. В результате перспективные кадры стремятся попасть на работу в нефтедобывающее предприятие - доля молодежи до 30 лет в «Лукойл» сегодня составляет 26,1 % от общего числа сотрудников Общества.
В первую очередь на молодых специалистов рассчитана и Программа улучшения жилищных условий работников. В ООО «Лукойл» работникам выделяются материальная помощь и беспроцентные займы на приобретение жилья, причем займы предоставляются на длительные сроки. В 2017 году 48 работников Общества получили денежные средства, в том числе 9 молодых специалистов. Уникальность данной схемы также в том, что молодые специалисты выделены в самостоятельную очередь, на которую направляется 15% от целевых средств бюджета.
ООО «Лукойл» не забывает о своих ветеранах и пенсионерах. Соответствующая программа предусматривает ежемесячную материальную помощь, компенсацию расходов на лекарства.
Заключение
В заключении можно отметить следующее.
Менеджеры Общества, выполняющие управленческие функции — это профессионально компетентные, эрудированные руководители, хорошо знающие дело. Их лидерство основано на управлении информацией, четком распределении полномочий, стандартизации правил и процедур, разработанных механизмах контроля и учета. Они играют роль инструкторов и координаторов, обеспечивающих стабильность процессов, эффективный контроль использования ресурсов.
Руководители Общества и структурных подразделений строят всю свою деятельность с учетом следующих правил:
- действовать всегда в соответствии с существующим законодательством и самыми высокими этическими стандартами
- использовать новейшие технологические достижения и свои ресурсы с максимальной эффективностью
- поддерживать эффективную коммуникацию между подразделениями
- ценить и уважать своих работников, обеспечивать их безопасность и здоровье, условия для развития творческого потенциала, проявления инициативы и ответственности за порученную работу и конечные результаты
- формировать дух сплоченной команды единомышленников, готовых оказывать друг другу поддержку, взаимопомощь, делиться накопленным опытом и знаниями с молодыми работниками
- сотрудничать с общественными организациями
- поддерживать и умножать традиции и систему ценностей Общества и прививать эти традиции и ценности молодым работникам.
Основой для успешного развития Общества является целенаправленная реализация его молодежной политики, направленной на управление процессом преемственности поколений.
Преемственность рассматривается как ключевой фактор сохранения, передачи и формирования ценностей, традиций и культуры Общества, обуславливающий его динамическое развитие.
В Обществе действует институт наставничества, который является гарантом обеспечения преемственности профессионального опыта, лучших производственных традиций, корпоративной культуры.
Совет молодых специалистов ведет активную работу совместно с ветеранами Общества. Традиционно организуются тематические занятия для молодых работников, проводятся встречи поколений. Общество заботится о бывших работниках, прежде всего о ветеранах-нефтяниках, которые внесли огромный вклад в его становление и развитие. Приумножая славные традиции нефтяников-первопроходцев, нынешнее поколение лукойловцев создает стратегический задел для будущего развития Общества, передавая эстафету молодым работникам.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ – М.: Эксмо, 2011. – 192 с.
- Арутюнов В.В. Управление персоналом / Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.Москва, 2015. 200 с.
- Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2014. - 224 с.
- Бисакаева М.А. Проблемы управления формированием и развитием кадрового резерва // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2013. - № 23. - С. 108 - 113.
- Ботвинник С.Л. Практика формирования кадрового резерва организации // Бизнес в законе. Экономико-правовой журнал. - 2012. - № 2. - С. 254 - 257
- Бычкова А.В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. - Пенза: Пензенский издательский дом. государство. Университет, 2015 г. - 200 с
- Бикташева Д.Л., Гиева А.П., Жданова Т.С. Управление в туризме. Лидерство. M: Инфра-M, 2016. 400 c
- Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: пособие для студентов университетов. М.: Единство-Дана, 2014. 300 с.
- Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. -M.:, 2016. - 290 с.
- Ветлужский Е. Мотивация и вознаграждение: Инструменты. Методы. Практика / Елена Ветлужских. - 2-е изд., Внутр. - Москва: Альпина Деловая литература, 2015. - 149 с.
- Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы. - М., 2014
- Десслер Гэри Управление персоналом: перевод с английского. - Москва: БИНОМ, 2016, 223 с.
- Дорошева М. В. Управление человеческими ресурсами в России: сегодня и завтра // Управление персоналом. 2012 № 6.
- Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебник - Н.Новгород:, 2009.-320 с.
- Ильин Е.П. Обучение. СПб .: Питер, 2011. - 512 с.
- Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. M: ID Forum - INFRA-M: 20011 - 370 p.
- Зайцева Н.А. Управление в сфере обслуживания и туризма: учебное пособие. - Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2011 - 443 с.
- Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. M: Форум, 2011. - 439 с.
- Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. M: Инфра-M, 2010 - 670 с.
- Кондратьев О., Снежинская М., Мелихов Ю.В. Обучение персонала. М: Альфа-Пресс, 2011. - 538 с.
- Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. Руководство. М: КНОРУС, 2015 г. - 451 с.
- Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий, Москва: ИНФРАМ, 2012, с. 46.
- Управление персоналом (2-е изд.). - М .: Альпина Деловая литература, 2013-272 с.