Файл: Классификация управленческих решений (Классификация управленческих решений).pdf

В управленческой практике менеджер сталкивается с ситуациями, в отношении которых невозможно использовать рациональный метод, то есть метод, основанный на использовании жесткой логики - такие ситуации этого не требуют. Возможность использования спонтанных и интуитивных методов принятия решений также бессмысленна и бесполезна применительно к подобным ситуациям. Эти ситуации требуют от менеджера простых рассуждений, простого анализа, основанного на учете факторов, лежащих в основе и конструирующих такую ​​ситуацию. В этом случае рассуждения основаны не на выявлении логических связей и выполнении логических выводов, а на учете собственных знаний или индивидуально накопленного опыта. Итак, принимая решение о найме человека на должность начальника отдела, менеджер исходит из сложившейся в его голове идеи, что это должен быть человек с высшим финансовым (хотя бы экономическим) образованием и не менее трех лет. практического опыта работы. Такое представление на уровне его сознания сформировалось под влиянием прошлого опыта (например, в его практике был случай, когда выпускник вуза был принят на такую ​​должность и не встал на работу, так как у него не было опыта ). Или другой пример: менеджер знает, что необходимо продать не менее 500 единиц товаров, чтобы гарантировать точку безубыточности возглавляемой им организации при текущей цене на товары, поставляемые на рынок. В обоих случаях он принимает решение, основываясь на своих собственных суждениях, которые, в свою очередь, основываются на его индивидуальных знаниях или опыте. Следовательно, метод принятия решений на основе суждений - это выбор, основанный на знаниях, накопленных менеджером, или на личном опыте. На основе этого у менеджера вырабатывается стереотип действий по принятию решений по отношению к разным блокам похожих ситуаций. Если, например, у вас уже есть какой-то управленческий опыт, то вы знаете, какое решение следует принять, если вам пришло сообщение о незапланированном, то есть неожиданном прибытии по вашему адресу вагона с сырьем, а также вы сами. знать, какое решение принять в случае выявления факта неплатежа потребителя за вашу продукцию. Метод субъективного принятия решений - это результат вашей умственной деятельности, и если так, то со временем вы больше не рассматриваете его как особый метод, когда уже начинаете применять его на автоматическом уровне - например, инерция с движением, которое вы когда-то создали. «Мы всегда так поступаем» - ответите вы, если вас спросят, на основании чего вы приняли такое решение. Однако на такой руководящей должности может существовать определенный риск автоматизма разрабатываемых им действий, это может помешать ему обратиться к необходимости рассматривать альтернативные решения в изменившихся обстоятельствах, хотя сама ситуация остается прежней [19].

В управленческой практике встречаются ситуации, когда менеджеру необходимо принять решение исходя только из двух возможных и диаметрально противоположных альтернатив: по принципу «да/нет», «или/или». Например, принимая решение о приеме на работу, менеджер стоит перед дилеммой (двумя возможными альтернативами): принимать этого человека на работу или нет принцип («да/нет»). Менеджер может столкнуться и с иной дилеммой: переходом на производство новой модификации товара или нет (снова принцип «да/нет»). Бинарный метод принятия решений - это действие, основанное на анализе двух альтернатив, каждая из которых характеризуется высокой степенью неопределенности и риска и вынужденным выбором в пользу одной из доступных альтернатив. Метод принятия бинарного решения чаще всего отражает неестественное представление в сознании менеджера возникшей ситуации. Ситуация, основанная на сознательном или бессознательном желании, искусственна. Такая неестественная или искусственная ситуация определяется ограничениями, в рамках которых возможен выбор: либо только это, либо только это. Профессионально ориентированный менеджер должен отойти от такого представления ситуации и прибегнуть к такому способу принятия решений. Практика обращения к этому методу принятия решений и такой форме представления ситуации вызвана определенными причинами, которые при желании можно устранить. К таким причинам относятся: перенаправление права принятия решения высшему руководству, представление ситуации, в отношении которой необходимо принять решение, в двоичной форме. В этом случае подчиненные стремятся повлиять на характер принимаемого решения в направлении, которое выгодно им самим. Эта попытка может быть умышленной или непреднамеренной. Такую же форму поведения в контексте деловой активности может выбрать партнер, который заявляет, например: «Либо я поставляю сырье на таких-то условиях, либо я отказываюсь поставлять». И может возникнуть другая ситуация: «Я либо покупаю у вас товар на таких-то условиях, либо отказываюсь от покупки». Причиной может быть также нехватка времени для более глубокого понимания проблемы и разработки множества альтернативных решений возникшей проблемы. Ошибочная профессиональная позиция руководителя, ориентирующая подчиненных на презентацию проекта бинарного решения, и ложное понимание такого управленческого качества, как решительность, когда ценится так называемая смелость произнести «да» или «нет» или даже поощряется, заменяет саму процедуру принятия эффективных управленческих решений, характеризуется перестрахованием, медлительностью, неповоротливостью [20,c.98].

Следовательно, многовариантное решение - это выбор в пользу любой из множества альтернатив посредством фиксации определенных и конкретных критериев и оценки таких критериев по отношению к каждой из рассматриваемых альтернатив.

 Обращение к поисковому способу принятия решений означает переход менеджера от рационального мышления к творческому, поскольку инновационное решение предполагает отсутствие готовых альтернатив, которые служат основой для выбора с рациональными методами принятия решений. Инновационное решение означает «просвещение» менеджера и его открытие, поскольку эти менеджеры оказываются в ситуации, когда они вынуждены разрабатывать новые, более эффективные способы решения проблемы или получения результата. В большинстве случаев инновационный процесс принятия решений основан на использовании метода критериальной оптимизации.

2. Разработка и реализация управленческих решений

2.1 Процесс и технологии разработки управленческих решений

Как мы видели в первой главе, управленческое решение можно рассматривать с двух сторон - как процесс и как явление. Как явление, технология выработки управленческого решения - это план действий, указ, письменное или устное распоряжение. Управленческие решения как явление - это результат произвольного действия субъекта управления, сформулированного соответствующим образом. Они являются неотъемлемой частью общего набора решений в государстве, в организации, в коллективе. Процесс создания управленческого решения - это комплекс работ по разработке решения, контроль и координация действий, связанных с его реализацией, согласованных по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и пространству. В основе процесса разработки и реализации управленческих решений лежит сопоставление системы целей субъекта решения и конкретной ситуации - выявление проблемы.

Группы проблем обобщены и интегрированы. По этой причине критерии решения обобщены и ранжированы по степени значимости для достижения основных целей респондентов. Технология разработки управленческого решения структурно включает: объект решения - конкретная тема, проблема, сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, не позволяющая получить желаемый результат в этих условиях;

объект решения, то есть лица, уполномоченные принимать решения и выполнять их; предмет решения - исполнители решения; цель подготовки решения; причины подготовки и исполнения решения; персонал или население, для которых готовится или реализуется управленческое решение.

В соответствии с требованиями современных технологий, мы сосредоточимся на системных характеристиках разработки управленческих решений, которые включают целостность, последовательность, структуру, органичность, эффективность, рентабельность, своевременность, обоснованность, реальность, универсальность и т. д. [14,c.76].

Остановимся на некоторых из наиболее важных из них. Эффективность - решение должно более полно гарантировать выполнение цели организации. Экономичность - решение должно обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами. Своевременность - отличная идея может устареть и не сработать. Разумность - исполнители должны быть уверены в обоснованности решения. Реальность - нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Они должны быть эффективными и соответствовать силам и средствам команды, их выполняющей.

Технология также учитывает ряд специфических особенностей управленческих решений: они оказывают важное влияние на большие группы людей, период их последействия достаточно длительный; каждый из них во многом определяет последующие решения; ответственность за принимаемые решения очень высока.

Основными проблемами различных технологий разработки управленческих решений являются: давление времени; быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

недостаточная квалификация лица, принимающего решения, вызванная, с одной стороны, динамизмом ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации; недостаток информации, ее дороговизна и низкое качество; ненадежность существующих методик, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и способность адаптироваться к конкретной ситуации; необходимость объединения интересов разных групп в рамках единого решения и разногласия между лицами, принимающими решения; преобладание рутины и т. д. Действия менеджера в конкретной экономической ситуации определяются заранее разработанными моделями поведения. Тем не менее, любая ситуация содержит элемент неопределенности, заставляющий предпринимать незапрограммированные действия. Хотя процесс принятия решений носит индивидуальный характер, менеджеры должны придерживаться некоторых стандартных процедур управления, которые были предложены Г. Саймоном в качестве стандартной технологии для принятия рациональных решений, чтобы сэкономить время и средства и снизить вероятность ошибочного выбора. Он состоит из серии последовательных этапов или этапов.

Диагностика проблемы. Решать проблему целесообразнее начинать с ее диагностики. Управленческая проблема - это ситуация, при которой поставленные цели не достигаются или имеют место отклонения от нормы в функционировании субъекта или объекта контроля. Проблема может быть реальной, которая существует и вредит деятельности компании, и ожидается, что в будущем она возникнет. Первый этап диагностического этапа - выявление симптомов, то есть внешних проявлений управленческой проблемы. Симптомами болезни организации могут быть: низкая или уменьшенная прибыль, рентабельность, производительность, качество, увеличение затрат и т. д. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Наличие симптомов указывает на наличие проблемы, но не определяет ее истинные причины.

Поэтому принимать немедленные меры по их устранению нецелесообразно, но необходимо переходить к следующему этапу этапа диагностики - фильтрации информации, цель которой - собрать актуальную информацию о проблеме и отсечь ненужную информацию, которая сбивает его понимание. Лидеры страдают не столько от недостатка информации, сколько от избытка неактуальной информации. Сбор соответствующей информации позволяет выявить причины проблемы. Формулировка системы ограничений и критерия оптимальности. Для принятия рационального решения необходимо сформулировать систему ресурсных, временных, финансовых, ценовых, конкурентных, квалификационных и других ограничений для фильтрации нереальных вариантов. Кроме того, вам необходимо определить индикатор, чтобы определить наиболее подходящий вариант. Такой показатель считается критерием оптимальности - функцией, которая максимизирует или минимизирует влияние факторов, влияющих на управленческую ситуацию. Критерий оптимальности может быть выражен количественно в долларах, тоннах, деталях, годах, а качественно - надежность, комфорт, доступность, привлекательность, уровень сервиса.

Определите приемлемые альтернативы для менеджера. Сколько альтернативных вариантов действий разработать? Теоретически, чем больше вариантов предложено, тем больше у вас шансов найти оптимальный вариант. Однако на практике у менеджера нет времени, ресурсов, компетенций, необходимых для определения множества вариантов решения проблемы. Поэтому он стремится не к «максимизирующему», а к «удовлетворяющему» поведению, то есть разрабатывает наибольшее число вариантов, позволяющих «снять» проблему - отложить ее решение, сделать ее последствия терпимыми, переложить ответственность на руководителей, подчиненных, коллег. Такое поведение получило название закона ограниченной рациональности управления Г. Саймона. Отбор альтернатив. Как выбрать лучший курс действий? Во-первых, из всех вариантов решения задачи выбираются те, которые максимально удовлетворяют системе ограничений. Отклоненные варианты могут быть отправлены на доработку для устранения несоответствия системе ограничений. Из вариантов, прошедших ограничения, выбирается единственный вариант, который в максимальной степени удовлетворяет критерию оптимальности. Этот вариант должен быть принят руководителем для последующей реализации. Регистрация и фиксация решения. Как принять решение официальным документом? Вариант, выбранный менеджером, должен быть надлежащим образом реализован в форме задания, инструкции, инструкции, бизнес-плана, проекта, бюджета и т. д. Решение руководства официально принимается, когда оно регистрируется менеджером, который несет основную ответственность за его исполнение. На этом этапе заканчивается процесс принятия рациональных решений, но он не будет выполняться без учета двух этапов, связанных с процедурой принятия решений, - «продажи» решения исполнителям и оценки первых результатов реализации.