Файл: Классификация управленческих решений (Классификация управленческих решений).pdf

«Продажа» решения исполнителям. Как заинтересовать подчиненных в реализации решения? «Продать» исполнителям принятое решение означает заинтересовать их в его реализации. Для этого менеджер использует как положительные стимулы (бонусы, продвижение по службе, перевод на хорошо оплачиваемую работу при условии выполнения решения), так и отрицательные (угроза снижения заработной платы, отмена бонусов, понижение в должности, увольнение, если не выполнено). Уровень эффективности решения повысится, если его узнают те, на кого оно влияет, и установит обратную связь [10,c.65].

Оценка первых результатов реализации. На этом этапе необходимо предоставить обратную связь, которая даст время для корректировки решения. Если первые результаты внедрения не соответствуют целям, поставленным при принятии решения, это означает, что они были нереалистичными или что для их достижения был выбран неправильный вариант. Поэтому процесс принятия решения повторяется снова и корректируется в желаемом направлении. Однако следует отметить, что достаточно четкое последовательное разделение на этапы является упрощением, поскольку фактические этапы принятия решения часто выполняются в той или иной степени параллельно. Например, если проблема определяется параллельно, цели ее решения формулируются хотя бы в общих чертах.

Обосновать и решить проблему с первого раза удается редко. Изменение ранее сформулированных целей в допустимых пределах позволяет значительно повысить эффективность решения задач, используя более эффективные средства ее достижения. Залог успешного решения - исправление ранее сформулированных проблем, целей и решений. То есть можно вернуться с любого этапа процесса принятия решения к предыдущим этапам. Особый интерес представляет последовательность действий по целенаправленному выбору лучшего решения из выявленного множества и роль лидера в этом процессе. Принимая во внимание вышесказанное, можно рассмотреть общую технологию разработки управленческого решения. Установление возникновения проблемы, ее описание - это первый шаг к решению проблемы - ее полное и правильное определение. Есть два способа взглянуть на проблему. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигаются. Другими словами, узнайте о проблеме, потому что того, что должно было случиться, не происходит. Во-вторых, потенциал - это тоже проблема.

Например, активный поиск способов улучшить работу определенного отдела, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим менеджментом. В этом случае осознание проблемы - это понимание: что можно сделать, чтобы улучшить ход дела или воспользоваться представленной возможностью. Часто бывает трудно полностью определить проблему, потому что все части организации взаимосвязаны. Например, работа менеджера по маркетингу влияет на работу менеджера по продажам, мастеров, научно-исследовательского персонала и всех остальных в организации. В большой организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. В результате определения сама проблема становится процедурой, состоящей из нескольких этапов: определение содержания проблемы; определение момента возникновения проблемы; определение направлений развития проблемы с момента ее возникновения до ее определения; выявление необходимости принятия мер по устранению проблемы до определения причин ее возникновения.

Определение причин проблемы. Для выявления причин проблемы собирается и анализируется внутренняя и внешняя информация - анализ рынка, компьютерный анализ финансовых отчетов, интервью, приглашение консультантов по управлению, подготовка карты мнений, построение диаграммы причин и следствий.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения, важны его надежность и точность, при этом возможно его сознательное или неосознанное искажение. Основными методами определения причин проблемы являются выявление изменений в объекте управления и внешней среде, которые предшествуют возникновению проблемы, выявление объектов, похожих на то, что рассматривается, установление различий в объектах, а также построение причина. диаграмма эффектов и карта мнений. Разработка вариантов решения, их оценка[18,c.23].

Следовательно, рассматриваемый процесс является итеративным, поэтому в процессе работы необходима гибкость в случае появления новых факторов и переоценки полученных результатов, а в некоторых случаях - изменения идей, лежащих в основе решения. Такое завышение полученных результатов нельзя рассматривать как потерю работы и времени. Конечно, недопустимо постоянно менять цели, методы и средства их достижения. Это мешает прозрачной организации. Но не менее опасен формальный подход к задаче и настойчивое стремление к ее решению вопреки реальному ходу событий.

2.2. Принятие управленческого решения

До сих пор разработка и принятие управленческих решений воспринималось как рациональный процесс, то есть как серия этапов и этапов, которые менеджер должен пройти от начала до конца, чтобы добиться полной реализации решения и устранения проблемы. В реальной жизни это не совсем так, поскольку существует множество реальных ограничений, которые не позволяют использовать рациональную модель при принятии решений:

часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них.

По техническим или финансовым причинам собрать всю доступную информацию о проблеме невозможно.

Ограничение по времени заставляет принимать не самые лучшие решения.

Во многих случаях не рассматриваются все альтернативы, и при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы.

При внедрении решения к самому решению подключены несколько менеджеров, что может позволить проблеме развиваться.

Однако общие механизмы принятия решений в реальной жизни сохраняются.

Решение можно рассматривать как продукт управленческой работы, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область художественного менеджмента. Способность и способность делать это развиваются с опытом, приобретенным лидером в его жизни. Набор знаний и умений составляет компетенцию любого менеджера и, в зависимости от уровня последнего, говорит о менеджере, который работает эффективно или неэффективно.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо анализировать и принимать управленческие решения даже на уровне компании: в условиях уверенности, риска, неопределенности, конфликта.

В этом разделе я буду рассматривать только принятие управленческих решений в условиях неопределенности (некоторые моменты) и в условиях конфликта, поскольку эти ситуации наиболее распространены в реальной жизни.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности. Эта ситуация получила развитие в теории, но на практике формализованные алгоритмы анализа используются редко. Основная трудность здесь в том, что невозможно оценить вероятности исхода. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не работает, поэтому применяются другие критерии:

максимин (максимизация минимальной прибыли)

минимакс (минимизация максимальных потерь)

максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие управленческих решений в конфликте. Самый сложный и недоразвитый с практической точки зрения анализ. Теория игр имеет дело с подобными ситуациями. Конечно, на практике эта и предыдущая ситуация довольно распространены. В таких случаях они пытаются свести их к одной из первых двух ситуаций или принимают решения неформальными методами.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются только основанием для принятия окончательного решения. В этом случае могут быть рассмотрены дополнительные критерии, в том числе неформального характера.

Заключение

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Управленческое решение - это непосредственный результат мыслительной разумной управленческой деятельности, имеющий смысловое значение. Управленческое решение может выражаться как в абстрактной форме мыслительных конструкций с помощью различных знаковых систем (вербальной, символической, схематической, языком тела, мимики, жестов, пантомимики и т.п.), так и в форме различного рода физических воздействий на субъект деятельности (человека), но при этом обязательным условием является понимание смысла этой мыслительной конструкции или воздействия субъектом управления. Если такого понимания со стороны объекта управления нет, это решение нельзя рассматривать как управление, а является чисто императивным или каким-то другим бессознательным. Управленческое решение - это любой документ или слово, любое действие, которое имеет смысл и направлено на реализацию этого решения в будущем.

Каждый менеджер должен соответствовать основным требованиям к качеству информации для принятия управленческих решений: своевременности, надежности, сложности, адресности, юридической корректности, возможности повторного использования, высокой скорости сбора и обработки, возможности кодирования, актуальности информации. Во второй главе мы рассмотрели инструментарий, который позволяет повысить качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной ориентации и моделей.

Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего решения из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы приходит после того, как вы «проиграете» различные варианты, сгруппировав их по важности, отбросив явно неподходящие и нереалистичные. Также стоит обратить внимание на желание ускорить принятие решений, что иногда приводит к неточностям и искажениям в решениях. При выборе окончательного решения необходимо учитывать самые разные влияния и возможности просчета, что объясняется как субъективными данными самого сотрудника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчета. Лидер должен учитывать, что на практике и в реальной жизни редко можно реализовать только один вариант, имеющий явное и значительное преимущество перед другими. При принятии окончательного решения также необходимо предусмотреть возможность частичного успеха или неудачи принятого решения, и поэтому рекомендуется заранее спланировать вспомогательные меры (меры предосторожности), которые в случае неудачного решения могут быть выполнены.

Список литературы

Основная литература:

• Захарова Л. Н.Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012 (электронная библиотека).
• Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие/ Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015
• Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

Дополнительные источники:

• Адизес И. – Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
• Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала : учебное пособие [Электронный ресурс] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М. : Юнити-Дана, 2012.- Глава 9, 10.
• Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А. Бабурин, Ю. Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.
• Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом : учебное пособие [Электронный ресурс] / Г.Х. Бакирова. - М. : Юнити-Дана, 2012.
• Баранова И.П. Организационное поведение. – М.: Маркет ДС, 2010.
• Блумберг М. «Блумберг о Bloomberg» / пер. с англ. - Серия «Сколково», 2010.
• Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.
• Дафт Р.Л. Руководитель и слон. Как стать сверхлидером - СПБ.: Питер, 2011.
• Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.
• Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
• Кови С. «Главное внимание главным вещам» / пер. с англ., - М.: «Альпина Паблишера, 2010.
• Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
• Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007.
• Курс на успех / Дж. Максвелл.- Минск, 2010.
• Майерс Д. Социальная психология. – Спб., 2017.
• Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять. Под ред. Чоудхари С. – М.: Инфра-М, 2009.
• Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д, 2016.
• Семечкин Н.И. Психология социального влияния. М.: Директ-Медиа, 2014.
• Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика [Электронный ресурс] / В. Тараненко. - Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2013
• Черницин, И.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента [Электронный ресурс] / И.В. Черницин. - М.: Лаборатория книги, 2011.
• Шибутани Т. Социальная психология. – М., 2016.