Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие и сущность конфликта)).pdf

б) если в коллективе есть лидер, который, по мнению работников, должен быть формальным руководителем, а вышестоящее руководство вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя сильно отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Межгрупповые (трудовые коллективы, подразделения, организации) конфликты порождаются прежде всего различиями в интересах (экономических). В любой организации имеются подразделения, взаимодействие между которыми потенциально конфликтно. [5, c.467]

Межгрупповой конфликт может сильно отразиться на результатах деятельности организации в негативном плане - нанести большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы или руководители разных уровней. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между двумя отделами одного цеха, или между отделами разных цехов.

1.5 Причины возникновения конфликта

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения.

Чаще всего конкретными причинами конфликтов в организации могут стать следующие:

- несправедливое распределение обязанностей, ресурсов и вознаграждения;

- плохая организация деятельности, слабая ее регламентация;

- стремление к власти и лидерству;

- неблагоприятные условия труда и его низкая (несправедливая) оплата;

- социальные проблемы;

- несовместимость вследствие антипатии, разницы в мировоззрении, образовании, возрасте и проч.);

- искаженная информация;

- противоречие поведения субъекта принятым нормам и правилам;

- различие интересов, целей;

- зашоренность, однобокость взглядов, подходов;

- неопределенность ситуации;

- неожиданные изменения в окружении. [5, c.469]

Причины возникновения конфликтов так же могут быть незначительными. Однако они разрастаются таким образом, что отдельные малые причины суммируются и со временем начинают оказывать серьезное воздействие. Конфликтные ситуации подразделяются на первичные, вторичные и третичные.

К Первичным могут быть отнесены следующие:

- конкуренция в области одинаковых, недостающих ресурсов, например, времени, финансов, информации;

- конкуренция в областях достижения цели, интересов и мнений;

- меры по реорганизации, например, при слиянии или развитии организаций.

К вторичным могут быть отнесены следующие:

- неуравновешенность групп в вопросе их взаимной зависимости;

- доминирование одной групп или членов группы;

- разделение ответственности(частичная ответственность за результат);

- организация с неясной, многозначной ответственностью.

К третичным могут быть отнесены:

- различия в восприятии;

- действенность различных правил для соседствующих групп;

- поощрение группового эгоизма посредством систем стимулирования.

Значимые для проекта конфликты многогранны по своей природе и практически неизбежны ввиду комплексности проектов и относительной сложности их выполнения. Отсюда происходит значительное количество альтернатив, которые по-разному оцениваются сотрудниками, участвующими в осуществлении проекта. Таким образом, кроме прочего, возникают дискуссии по поводу правильности хода проекта, которое зачастую завершается возникновением конфликтной ситуацией. .[4,с 83]

Объективные причины конфликтов - это причины, обуславливающие формирование предконфликтной обстановки. В некоторых случаях они могут являться реальными, а в некоторых - мнимыми, представляя собой лишь искусственно выдуманный человеком повод

Объективными причинами конфликтов могут выступать:

а) Управленческие факторы:

- несовершенство организационной структуры предприятия;

- нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;

- несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;

- противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

б) Организационные факторы:

- неудовлетворительная организация труда;

- нарушение режима труда и отдыха;

- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

- чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

- неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;

- отсутствие гласности.

в) Профессиональные факторы:

- низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;

- несовершенство системы подбора и расстановки кадров;

- неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

г) Санитарно-гигиенические факторы:

- неблагоприятные условия труда;

- нарушение режима работы.

д) Материально-технические факторы:

- дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;

- старое оборудование и техническое обеспечение.

е) Экономические факторы:

- несовершенство системы оплаты труда и премирования;

- задержки в оплате труда.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

а) нарушения служебной этики;

б) нарушения трудового законодательства;

в) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

- грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;

- навязывание своего мнения;

- невыполнение обещаний, обязательств;

- нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;

- неумение правильно критиковать действия подчиненных;

- наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;

- замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.

Источниками конфликтности (конфликтогенам) конфликты могут быть:

- Структурными – между структурными подразделениями организации (например, между отделами производства - бухгалтерии и отделом развития);

- инновационными – связанными развитием организации, ее структурными изменениями;

- позиционными – возникающими в сфере значимости тех или иных субъектов социального взаимовоздействия внутри организации;

- ресурсными – возникающими в процессе распределения и использования ресурсов;

- динамическими – происходящими в процессе социально-психологического изменения, функционирования организации.[8, с.1376]

1.6 Модели управления конфликтами

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствии со сложившимся нормами взаимоотношений.[3,c 571]

Руководителю необходимо знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

К ним относятся следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - это может стать почвой для возникновения конфликта;

- стремление доминировать там, где это невозможно;

- консервативное мышление, убеждения и взгляды, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление говорить «начистоту».

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» - несдержанный, нетерпеливый и возбужденный собеседник. Характерной чертой его является , что он часто отклоняется от темы разговора.

Форма поведения – стараться поставить такого человека «на место»

«Всезнайка» - уверенный, что знает все обо всем. По любому вопросу имеет свое мнение, которое хочет высказать.

Форма поведения - потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» - человек с которым переговоры могут затянуться, так как «болтун» часто без особых причин прерывает ход беседы, вставляет неуместные, нередко - бестактные, замечания

Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Хладнокровный неприступный собеседник» - замкнут, часто очень рассеянный.

Форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов, пытаться заинтересовать.

«Почемучка» - беспрестанно задает вопросы, ко поводу и без повода.

Форма поведения – признавать его правоту суждений или выводить его вопрос на всеобщее обсуждение.

«Ломака» - человек, которому прежде, чем принять какое либо решение, нужно, что бы его долго уламывали.

Форма поведения – предложить максимально больше выбора решений вопросов.

1.7 Стратегии разрешения конфликта

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта, позициях и моделях поведения его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб. Это может быть достигнуто усилиями как самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех подходах участников к проблеме конфликта:

- деструктивном, ориентированном на достижение преимуществ только для себя;

- конформном, связанном с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

- конструктивном, предполагающем совместный поиск решения, выгодного для всех.

Обобщенная классификация возможных стратегий участников конфликта была разработана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 г.:

1. Стратегия ухода от конфликта (игнорирования) применяется, если стороны:

- мало заинтересованы в его разрешении (имеют близкий ранг, конфликт не созрел или его предмет для них второстепенен);

- пытаются сохранить хорошие отношения;

- попали в тупиковую ситуацию.

Если причины конфликта субъективные, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность оценить положение дел и, возможно, прийти к выводу, что противостояние бессмысленно.

Если же конфликт объективный, то эта стратегия ведет к проигрышу обеих сторон, поскольку причины, вызвавшие конфликт, сохраняются. Это может вынудить участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

2. Стратегия приспособления предполагает, что сторона с более высоким рангом к исходу конфликта безразлична и может предоставить оппоненту получить то, что для него важнее, а самой остаться без выигрыша, но и не в проигрыше.

3. Силовую стратегию использует более сильный оппонент для разрешения конфликта в свою пользу с помощью запугиваний, угроз, шантажа, дезинформации, провокаций, настаивании на собственных вариантах решения и проч.

Стратегия целесообразна, если есть шанс добиться победы, но поскольку проигравшая сторона с поражением обычно не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и не известно, чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого быть не может.