Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие и сущность конфликта)).pdf

4. Компромиссная стратегия предполагает разделение примерно поровну выгод и потерь, применяется, когда:

- ранг, стремление к преодолению конфликта и аргументы оппонентов примерно одинаковы;

- их интересы противоположны, но взаимозависимы;

- проблема относительно проста;

- необходимо срочно найти хотя бы временное решение;

- не удается достичь соглашения иным способом.

Поскольку все стороны оказываются не в проигрыше, стратегия широко используется на практике, но оптимального решения она, как правило, не дает, так как сама проблема сохраняется

5. Стратегия окончательного разрешения конфликта предполагает прекращение сторонами противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Условия применения стратегии:

- отношение к конфликту как к нормальному явлению;

- признание равноправия, законности интересов и взглядов сторон, готовность воспринимать точку зрения оппонента;

- отношение к проблеме как к общей;

- неприемлемость компромисса, желание добиться долгосрочного взаимоприемлемого решения, а поэтому необходимость длительного изучения и точного диагноза проблемы;

- возможность достижения выгод при объединении ресурсов;

- присутствие личной заинтересованности участников;

- наличие времени;

- необходимость приобретения совместного опыта, обмена информацией;

- исключение угроз и использования ошибок другой стороны ей во вред.

Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не загоняется вглубь, а исчезает вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они распределяются неравномерно, превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

В то же время действия сторон в конфликте могут отличаться от реальных намерений, так как на них влияет конкретная ситуация.

Чаще конфликты не саморазрешаются, а разрастаются. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

При работе с противоборствующими сторонами руководитель может использовать ряд стратегий:

1. Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность следующих мероприятий организационного и разъяснительного характера:

- улучшение условий труда;

- справедливое распределение ресурсов, вознаграждения;

- изменение структуры организации, системы управления ею;

- введение дополнительных интеграционных и координационных механизмов;

- обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

2. Стратегия игнорирования конфликта целесообразна если:

- он сам по себе малозначим, но скрывает более серьезные проблемы и надо время для их всестороннего изучения, более важного, чем немедленное решение;

- предмет конфликта не имеет отношения к делу;

- могут уладить разногласия сами;

- вмешательство руководителя только подливает масло в огонь;

- надо дать возможность подчиненным учиться на своих ошибках;

- рассмотрение проблемы в данный момент не целесообразно.

В конце концов ресурсы сторон постепенно исчерпываются и они приходят к соглашению. Активные действия прекращаются, и возобновляется нормальная работа.

3. Стратегия отсрочки конфликта применяется для временного ослабления остроты ситуации и предполагает изменение отношения одной стороны к другой (силу или роль в воображении), представления сторон о ситуации (условиях, отношениях, людях), воображаемой значимости объекта конфликта, превращение его в менее нужный, не имеющий смысла.

4. Стратегия перестройки руководителем собственного поведения используется, если:

- в конфликте одной из сторон является он сам;

- необходима срочная стабилизация ситуации;

- предмет расхождения более существен для подчиненных;

- затруднительно отстаивать свою точку зрения и надо признать собственную неправоту.

Это помогает упрочить взаимное доверие.

5. Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Реализуя ее, руководитель:

- овладевает обстановкой;

- выясняет восприятие сторонами конфликта, причины его возникновения (основную и вторичные), границы, интересы и позиции (общность и различия в точках зрения), психологические ощущения;

- убеждает в невозможности добиться путем конфликта желаемых целей;

Для разрешения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на последних, так как в них решение проблемы.

Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по ее решению.

- формулирует права конфликтующих сторон;

- совместно с участниками пытается найти выход из сложившегося положения.

Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска путей решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Демонстрация не агрессивности намерений, жеста доброй воли, а не слабости позволяет смягчить негативное восприятие сторонами друг друга.

При этом используются следующие приемы:

- консультации, переговоры;

- убеждение на основе общей системы ценностей, традиций, опыта;

- изоляция проблемы;

- арбитраж, посредничество;

- приведение сил в равновесие;

- устранение или подмена объекта конфликта;

- содействие в сохранении репутации;

- исключение дискриминации;

- активизация коммуникаций;

- разъяснение прав, обязанностей и ответственности;

- разработка и реализация общих целей;

- психологическое настраивание на положительные эмоции и проч.

Если стороны не желают следовать разумным доводам, требуются быстрые и решительные меры для преодоления опасной ситуации, руководитель уверен в своей правоте, а подчиненные готовы безоговорочно повиноваться, то он использует административные меры.[5, с479]

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика акционерного общества «Электросвет»

В акционерном обществе «Электросвет» насчитывает более 1000 сотрудников и множество цехов.

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повременная оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде поощрений по результатам работы в каждом квартале.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в АО «Электросвет»

Конфликтные ситуации присутствуют постоянно связанное с необычной, новой работой или при появлении нового работника, у которого нет опыта работы и соответственно тормозит график выполняемой работы.

Ситуация № 1.

Задания работников в цехе связаны выполнение работ совместно с людьми из других цехов и представительств организаций, с привлечением работников этих ведомств. Однако при обращении к сотрудникам в сообщениях или лично результата нет. Мастер цеха не может решить проблему на своем уровне и для этого приходится подключать начальника участка. Работники цеха недовольны, что работа двигается очень медленно из-за долгой обработки информации («бумажная волокита»), что сказывается на зарплате, т.к. работа не выполняется.

Ситуация № 2.

В цех пришел новый начальник участка. Он стал часто задерживать на работе работников и построению новых планов, создание новых функций отдела и привлечение другого отдела не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников участка, а так же привело к конфликту между мастерами и новым начальником участка.

Ситуация № 3.

Мастер в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работникам, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до заместителя директора цеха. Это привело к конфликту между мастером, работником и заместителем директора цеха.

2.3 Причины конфликтных ситуаций в цехе АО «Электросвет»

Рассмотрим причины конфликтных ситуаций, описанные в разделе 2.2.

Ситуация №1:

- низкая организация труда отдела системного администрирования;

- непонимание мастера того, что сотрудники одного цеха должны работать сообща, т.к. являются единомышленниками.

- нежелание руководства наладить отношение между отделами, объяснив важность работы обоих отделов (представительств, цехов);

- нет оперативного решения вопросов в оформлении бумаг.

Ситуация №2:

- строгая позиция начальника участка и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства;

- непонимание начальника участка последствий выполняемых им действий;

- стремление «выслужиться» перед вышестоящим руководством

- работа «в одиночку», нет работы «в команде»

- привлечение к работе работников не принадлежащих к участку.

Ситуация №3:

- нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в цехе появилась конфликтная ситуация;

- принуждение сотрудников цеха к работе, без разъяснений сути и важности работы;

- обвинение работников цеха в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

2.4 Предложение путей преодоления конфликта в АО «Электросвет».

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

- провести беседу с работниками цехов для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы участка;

- вести мониторинг совместной деятельности цехов и отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений;

- разработать электронную систему оформления, подписания документов, для ускорения решения вопросов;

- создание дополнительного отдела для решения конфликтных ситуаций и проблем.

Для разрешения ситуации № 2:

- заместителю директора необходимо показать начальнику участка, что к каждому участку подчиняются определенные отделы;

- начальник участка должен прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных может только при помощи телефона, корпоративной электронной почты и условий договоренности (дополнительной оплаты труда и премий за выполнение дополнительной работы);

- для привлечения посторонних работников других отделов, необходимо обсуждать с руководством, непосредственно отвечающих за безопасность тех работников.

Для разрешения ситуации № 3:

- в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать мастеру, начальнику участка и работнику, т.к. ее причиной стали отношения внутри отдела, которые так же подчиняются непосредственно цеху;

- заместителю директора цеха нужно выступить в качестве арбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения;

- необходимо найти причину задержки обработки документов, для предотвращения впредь такой ситуации, при необходимости ввести дополнительную должность (при больших нагрузках на должность мастера).

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами:

- совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

- обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу, тимбилдинг;