Файл: Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании (Менеджмент).pdf

а) Первый этап - определение миссии организации. Это социальное предназначение организации, иными словами, то, что ждет общество от данной организации. Но, помимо внешней цели, у каждой организации есть и внутренняя цель - то, что сотрудники хотят получить в результате собственной деятельности. Грамотно сформулированная миссия, которую при этом разделяют члены организации, способствует эффективному решению, как минимум, трех задач [22, С. 76]:

1) побуждать руководство организации систематически заниматься анализом некрепких, а также компетентных сторон организации. Понять угрозы и возможности и на данной основе повышать эффективность деятельности;

2) повышать уровень мотивации приверженности персонала и взаимодействия руководства;

3) формировать положительный имидж организации в глазах партнеров, поставщиков, потребителей, инвесторов.

В одних случаях организации ограничиваются «сжатым» вариантом миссии, в других миссия довольно структурирована и подробна [28, С. 214].

б) Организация и условия труда. Данный этап выражает профессионализм и культуру руководства и подчиненных, а также зрелость коллектива. На этом этапе определяющей целью является лицо руководителя, что влияет на стиль работы, режим труда, условия работы, культуру управления, на распределение труда и контроль выполнения.

в) Развитие традиций организации [27, С.173]. Этап основан на нормах и формальных и неформальных правилах. Например, к формальным правилам относятся правила трудового и внутреннего распорядка. К неформальным правилам относятся касающиеся сферы общения с коллегами, профессионального лексикона, отношений «подчиненный-сотрудник», внешнего облика рабочих и сотрудников. Ценности и нормы, культивируемые руководством, передаются, в основном, через определенные церемонии, ритуалы, процедуры (и закрепляются с их помощью): торжественное награждение лучших работников месяца, поздравление ветеранов, ритуал посвящения в профессию и далее. Стиль деловых отношений является важнейшим компонентом, по которому судят по организационной культуре организации.

г) Разработка информационного дизайна [14, С. 21]. Этап включает в себя организацию полноценной знаковой системы изобразительных, графических, звуковых, словесных и иных символов организации. В первую очередь - это название организации и аббревиатура. В них особенно желательны благозвучие и краткость. Ю.Г. Одегов предлагает подобные инструменты трансформации организационной культуры предприятия (Рисунок 2) [16, С. 5].

Рис.2. Инструменты трансформации организационной культуры в системе управления персоналом предприятия

Далее рассмотрим механизм трансформации культуры в организации.

Первый этап предполагает выявление основных ценностей организации сформированных и предположительных в будущем. Исходя из имеющихся на данный момент ценностей, можно получить три группы: положительные ценности, требующие сохранения в будущем; отрицательные ценности, требующие ликвидации; положительные ценности, которых нет на настоящий момент, но которые потребуются в будущем [20, С. 35].

К основным отрицательным ценностям, которые могут принести вред организации относятся: боязнь ответственности за принятие решений, безынициативность сотрудников, низкий уровень самоотдачи коллег и сотрудников. Для данных ценностей следует найти противоположные ценности. Например, ответственность за принятие решений, инициативность, высокая производительность труда и т.д. Осознав необходимость модификации, руководитель должен привлечь к трансформации остальных работников, что существенно укрепит систему горизонтальных связей на малом предприятии и позволит сотрудникам и ощущать себя как целостной команде.

Итак, основной особенностью развития организационной культуры на предприятиях является практически полное отсутствие внимания к этой проблеме при осуществлении предпринимательской деятельности. Если средние и крупные предприятия постепенно перенимают зарубежный опыт и развивают организационную культуру (в том числе им помогает наличие кадровой службы), то на малых организациях культура формируется хаотически. И все же, для успешного развития малого предприятия необходимо исследовать и развивать организационную культуру.

Глава 2. Анализ развития организационной культуры и ее влияние на деятельность организации (на примере АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»)

2.1 Характеристика кадрового состава АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»

Рассматриваемое предприятие АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» зарегистрировано 26 июля 2010 года по адресу 119002, г.Москва, переулок Сивцев Вражек, д.43. Компании был присвоен ОГРН 1107746588718 и выдан ИНН 7728743011.

Основным направлением комбината является производство мясного и молочного продукта. Предприятие самостоятельное, и его общество является юридическим лицом. Имеется в собственности необходимое имущество, которое указано и учитываемо на самостоятельном балансе. Общество в своем распоряжении имеет печать со своими данными и названием, фирменный знак, расчетные и другие счета в учреждениях банка, соответственно в рублях и иностранной валюте. Целью создания АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» является обеспечение продуктами переработки сельскохозяйственной продукции, а также извлечение прибыли для достижения материальных нужд работников.

Чтобы достичь необходимых указанных единых целей, предприятие выполняет соблюдающие виды работ, это:

- заготовка, закупка и переработка сельскохозяйственной продукции;

- производство консервов и полуфабрикатов;

- реализация продуктов переработки;

- коммерческая деятельность;

- розничная торговля.

АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» благодаря своему широкому ассортименту охватило все категории граждан и регулярно снабжает их продуктами мясопереработки.

Организационная структура организации представлена на рисунке 3.

Коммерческий директор

Генеральный директор

Заместитель ген.директора

Отдел управления персоналом

Коммерческий директор

Руководитель отдела продаж

Склад

Менеджеры по продажам

АХО

Производственный отдел

Бригады

Рис.3. Организационная структура АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»

Согласно рисунка 3, можно сказать, что деятельность линейно-функциональной структуры предприятия заключается в том, что единоначалие и сохраняется, но некоторым отдельным функциям управления, создаются и другие специальные подразделения, где сотрудники в данной области, имеют навыки знания касаемо работы и управления.

Анализ численности работающих АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ движения трудовых ресурсов АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»

Анализ движения трудовых ресурсов АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» за 2017-2018 гг. показал большую нестабильность показателей роста и прироста.

Как видно из таблицы 2, эту нестабильность приносят высокое число принятых и уволенных сотрудников в течение 2018 года. На увеличение численности персонала до августа 2018 года повлияло расширение деятельности организации и соответственно увеличению потребности в персонале.

Таблица 3

Анализ трудового стажа АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»

Анализируя трудовой стаж, АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО», можно отметить, что удельный вес трудящихся работников со средним стажем работы имеет тенденцию к резкому снижению (-60,37%). Однако, при этом интенсивно увеличивается доля работников с трудовым стажем не превышающий 1 год (+ 46,67%), и остается хорошая доля тех, кто работает в компании с ее начального основания. Так в любом случае подобное резкое изменение показателей ведет к нестабильности коллектива и может быть причиной ряда других проблем.

Рассматривая опыт современных нынешних отечественных и зарубежных компаний, можно сказать, как целесообразно подключение в работу так называемого административного хозяйственного отдела, как управление сотрудников предприятия. Таким образом, объединение представленных управлений можно будет называть службой управления работающих сотрудников.

Отбор кандидатов может прекратиться в том случае, если несколько кандидатов не прошли собеседование и необходимые требования, либо сами требования были завышены, и их необходимо пересмотреть.

Следующие принципы в АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО», являются соответствия основным требованиям, которые предъявляются: это индивидуальные качества сотрудника, образование, стаж работы, опыт в работе, даже пол, немаловажен возраст, здоровье и психологическое состояние.

Главным элементом системы развития персонала является обучение персонала, которое заключает в себе подготовку, переподготовку и подъем квалификации кадров.

В АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» существуют следующие основные виды обучения:

- первичное обучение лиц, принятых на работу;

- ежегодное обучение руководителей и специалистов по актуальным вопросам профессиональной деятельности.

Проанализируем главные элементы имеющейся системы оценки работы персонала в рассматриваемой организации.

В АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» аттестационная работа проводится в целях целесообразного использования специалистов, роста результативности и эффективности их труда и ответственности за возложенное дело, укрепления корпоративной культуры.

Система мотивации работников АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» выполнена в пределах функционирующей системы управления персоналом и, конечно, соблюдая линейно - функциональную организационную структуру. Содержание и характер такой системы говорят нам о том, что основанием управления коллегами организации являются методы администрирования.

Это значит, что мотивация руководства, АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО», следует этой основной линии управления, выстраивает свою рабочую деятельность с персоналом на основных принципах и стабильных требованиях к четкому выполнению каждым сотрудником его прямых должностных обязанностей, соблюдать трудовую дисциплину и все руководящие указания директора.

2.2 Диагностика уровня развития организационной культуры в АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»

Для анализа организационной культуры предприятия воспользуемся методикой OCAI К. Камерона.Для начала определим классификационную принадлежность организационной культуры предприятия.

АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» обладает основными составляющими организационной культуры, а большинство сотрудников – социальными способностями, необходимыми в работе.

В управлении человеческими ресурсами предприятие придерживается таких принципов:

1. Отбор персонала проводится на основе опыта, знаний, черт характера и потенциала; без дискриминации по полу, возрасту, национальной принадлежности, политическим убеждениям, семейному статусу.