Файл: Особенности политики регулирования численности персонала корпораций.pdf
Добавлен: 23.04.2023
Просмотров: 433
Скачиваний: 2
Гибкость производства обеспечивается за счет наличия у предприятия резервных ресурсов, включая и трудовые. Окупить затраты, связанные с содержанием резервов, предприятие может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, а также за счет более высоких цен на новую продукцию. [24.C.23]
В настоящее время функция управления персоналом на отечественных предприятиях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень – от исполнения прямых указаний линейного руководства и «тушения пожаров» к целостной самостоятельной упорядоченной системе и способствующей достижению долгосрочных целей организации. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование.
Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели.
Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал. [25.C.67]
Кадровое планирование представляет собой процесс разработки комплекса мероприятий, с помощью которых может быть реализована кадровая политика, теми методами, которые определены в кадровой стратегии. С точки зрения продолжительности периода, на который разрабатываются программы по работе с персоналом, кадровое планирование можно разделить на долгосрочное (стратегическое), среднесрочное (тактическое) и краткосрочное (оперативное).
Таким образом, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов. [16.C.72]
На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы.
Политика организации – это система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная, открытая и закрытая. [26.C.68]
В настоящее время функция управления персоналом на отечественных предприятиях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень – от исполнения прямых указаний линейного руководства и «тушения пожаров» к целостной самостоятельной упорядоченной системе и способствующей достижению долгосрочных целей организации. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование. Они являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов. Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия. [12.C.3]
1.2. Методы управления численностью персонала
Как уже было сказано, структура персонала является одним из важнейших объектов стратегического управления. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуру. Особенно важным это представляется в современных условиях, когда множество российских предприятий находятся на этапе выхода из кризиса, переориентации производства на новые виды деятельности. [15.C.49]
Какой же должна быть оптимальная структура персонала с точки зрения высокотехнологичной организации? На наш взгляд, критериями структурирования коллектива являются пол, возраст, квалификация, стаж, семейное положение. На их основе можно выявлять группы персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом. Результаты различных исследований показывают, что наиболее актуальным в современных условиях среди отмеченных показателей является оптимизация возрастной структуры. Объяснить это можно двумя причинами: во-первых, старением персонала и, во-вторых, необходимостью соблюдения баланса между опытом и консерватизмом, свойственными персоналу старших возрастов, и динамизмом, инновационностью, которые свойственны молодым сотрудникам. [27.C.19]
В современных условиях деятельности организаций постоянно обновляются технологии работы, от персонала требуется динамизм, гибкость, инновационность и активность. В то же время в любой организации существуют рутинные функции, требующие опыта работы, социальной зрелости, консерватизма. Всё вышесказанное дает основание согласиться с тем, что оптимальная возрастная структура должна соответствовать следующим пропорциям:
• 30 % - молодежь, за счет которой обеспечивается динамизм, активность и инициативность;
• 45 % - персонал среднего возраста, он дает профессионализм, творчество, современный опыт;
• 20 % - персонал старшего возраста, это носители взвешенного консерватизма, специализированного опыта и знаний;
• 5 % - работники предпенсионного и пенсионного возраста, источник передачи опыта, преемственности [12.C. 195].
Конечно, представленная структура является условной и должна быть скорректирована в соответствии с конкретной ситуацией. Остальные критерии структуризации коллектива находятся в тесной связи с возрастом, поэтому рассмотрение возрастной структуры работников стоит на одном из первых мест. [16.C.73]
Оптимизация структуры персонала по половому признаку имеет значение лишь в некоторых организациях с определенными условиями труда, в которых женщины пользуются дополнительными преимуществами (льготами, ограничениями труда по законодательству).
Оптимизация структуры персонала по продолжительности работы в организации косвенно связана с оптимизацией возрастной структуры, так как часто встречается такое соотношение: чем старше работник, тем больше у него опыта работы в данной организации. При условии, что организация не ведет дополнительный набор персонала (например, при открытии нового филиала), удельный вес работников, проработавших в организации меньше года, не должен превышать 10 % (сюда входит нормальный уровень текучести персонала, уход на пенсию, в армию, естественная убыль). Отсутствие этой доли работников может негативно сказаться на развитии предприятия: новые работники - это новые идеи, новые методы работы и т. д. [17.C.66]
Основой коллектива должны стать работники, проработавшие на предприятии от 3 до 10 лет. На стабильно работающем предприятии их оптимальная доля может колебаться от 60 до 80 %. Также желательно присутствие лиц со стажем работы на данном предприятии более 10 лет (10-20 %), это носители не только опыта работы, но и корпоративной культуры, традиций данной организации, что очень важно для дальнейшего ее развития.
Не меньше внимания нужно обращать на профессионально-квалификационную структуру, так как для высокопроизводительной работы предприятия недостаточно иметь необходимое количество работников определенного возраста. [19.C.100]
Нужно еще, чтобы квалификация и профессия этих работников соответствовали требованиям производства. Недостаток рабочих той или иной профессии и квалификации ведет к отступлениям от установленной технологии, сверхурочным работам, переплатам по заработной плате и т. д., а излишек - к простоям и недогрузке рабочих, использованию их не по специальности, снижению производительности труда. [22.C.49]
Поэтому при оптимизации структуры следует проанализировать профессиональный состав работников и уровень их квалификации. Это особенно важно, когда предприятие переходит на выпуск новой продукции, например, для того, чтобы выжить в условиях рыночной экономики. Чем больше конструктивно-технологические различия старой и новой продукции, а отсюда и различия в технолого-организационной стороне ее производства, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой кадров.
Важнейший элемент эффективной кампании по оптимизации численности и структуры персонала - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности, т. е. планирование персонала. [15.C.48]
Вопросы планирования численности рабочих и других категорий персонала достаточно хорошо разработаны в методическом плане. В условиях плановой системы хозяйствования применялись различные методы расчета численности рабочих: по трудоемкости выпуска продукции, по рабочим местам, по нормативам численности и нормам обслуживания. Использовались различного рода эмпирические формулы, отражающие меру влияния тех или иных факторов на численность рабочих (служащих) данной профессиональной (функциональной) группы. [16.C.77]
Однако этот опыт расчетов в большей степени относился к предприятию, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении длительного периода. Это, естественно, облегчало расчеты, и их точность была вполне приемлемой. Изменения в рыночной среде затрудняют расчеты потребности в персонале, особенно на дальнюю перспективу. Следует произвести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определив несоответствие между ними как с точки зрения количества работников, так и с точки зрения их характеристик (квалификационных, возрастных и др.). Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации структуры персонала. [3.C.116]
Для достижения оптимальной структуры персонала можно использовать различные методы.
Целью высвобождения персонала является своевременное уменьшение численности работающих. Это может быть связано с несколькими причинами: во-первых, с сокращением объемов производства; во-вторых, с ростом производительности труда; в-третьих, с переориентацией производства; в-четвертых, с тем, что данный работник может не подходить для выполнения работы по своим личным и профессиональным качествам и др.[28.C.20]
Следующим направлением в оптимизации структуры и численности персонала является покрытие дополнительной потребности в персонале. Данный метод необходимо рассматривать в совокупности с источниками его обеспечения, в качестве которых выступает внешний и внутренний набор.
Для повышения эффективности мероприятий по оптимизации структуры персонала при приеме на работу новых сотрудников необходимо создать модель идеального работника и в соответствии с ней производить подбор персонала. [16.C.66]
Использование внутренних источников покрытия потребности в персонале или движение кадров представляет собой изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных функций работника. В целях его изучения выделяются конкретные виды движения: профессиональное, квалификационное, связанное с расширением функций работника. Поскольку все виды движения кадров тесно взаимосвязаны, их разделение носит условный характер. Но оно облегчает анализ, помогает совершенствовать механизм регулирования процессов движения кадров, а значит, и оптимизировать структуру персонала. [9.C.12]
В тесной взаимосвязи с движением кадров находится развитие персонала - основной метод оптимизации профессионально-квалификационной структуры.
Важнейшим инструментом достижения соответствия между потребностью в труде и фактическими возможностями коллектива служит регулирование режимов рабочего времени. Таким способом удается удовлетворить изменяющуюся потребность в труде (как в большую, так и в меньшую сторону) с той же самой численностью работников, никого не увольняя и никого не принимая со стороны, что имеет большое экономическое и социальное значение.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧИСЛЕННОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА В ПАО «МЕГАФОН»
2.1.Общая характеристика деятельности ПАО «МегаФон»
Название организации: Уральский филиал ПАО «МегаФон».
Юридический адрес: Российская Федерация, Свердловская область, г. Екатеринбург, ул. Малышева, д. 122.
Миссия: «МегаФон» объединяет Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого.
Правовые основания деятельности: Уральский филиал ПАО «Мегафон», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено на основании решения Совета директоров (Протоколом Совета директоров от «17» июня 2011 г. № 113). Свидетельство о государственной регистрации юридического лица ПАО «Мегафон» представлено в приложении 1. Лицензии ПАО «Мегафон» представлены в Приложении 2.
Отраслевая принадлежность: предоставление услуг связи.
Организационно-правовая форма и вид собственности: Публичное акционерное общество.
«МегаФон» — федеральный оператор связи, занимающий ведущие позиции на телекоммуникационном рынке в России и мире. Компания и её дочерние предприятия работают во всех регионах России, в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. По итогам 2015 года общая абонентская база насчитывала более 76,8 миллионов человек.
Акции компании торгуются на бирже в Москве и Лондоне с 2012 года, в июне 2014 г. ценные бумаги «МегаФона» внесены в высший котировальный список Московской биржи. «МегаФон» — одна из компаний с самым высоким кредитным рейтингом как в российской телекоммуникационной отрасли, так и в России в целом.
Основными акционерами компании «МегаФон» являются компании группы USM Holdings Limited (около 56,32%) и компании группы TeliaSonera (около 25,17%). Остальные акции принадлежат 100%-ному дочернему обществу Компании (3,92%, из которых USM Holdings Limited имеет право приобрести до 2,5% до 2017 года); акции, находящиеся в свободном обращении на публичном рынке, составляют приблизительно 14,59% от общего количества размещённых акций.