Файл: Особенности политики регулирования численности персонала корпораций.pdf

Опыт работы более 2 лет имели 7 человек, 1 человек - 3 года, из них - 5 человек занимались аналогичной деятельностью.

Личностные качества претендентов определялись достаточно субъективно, без применения какого-либо диагностического инструментария. Был определен день собеседования с претендентами, причем дата была выбрана по согласованию со всеми претендентами, чтобы не ущемлять их права на участие в очередном этапе конкурса.

Претендентам был предложен перечень вопросов для собеседования, в ходе которого определялось знание нормативных документов, профессионально-личностная позиция претендента, дополнительная информация, не указанная в анкете, возможности организации рабочего дня (совмещение с другими видами деятельности).

Процедура собеседования проходила в течение определенного регламента - на каждого претендента было отведено примерно 25-30 минут. В конкурсную комиссию входили - генеральный директор, менеджер по кадрам. В ходе собеседования была создана достаточно комфортная психологическая обстановка, позволяющая претендентам раскрыться и показать свои профессионально-личностные особенности.

По результатам собеседования выяснилось следующее:

• часть претендентов имеют недостаточное представление о предстоящей выполняемой деятельности, должностных обязанностях специалиста (3 человека);
• большая часть претендентов показали слабое знание нормативно-правовых документов, регламентирующих деятельность (5 человек);
• 4 человека продемонстрировали умение выстраивать профессиональный диалог на оптимальном уровне, 3 человека - на достаточном, 1 - на низком уровне;
• при предъявлении профессионально-личностной позиции 5 человек показали сформированную зрелую профессионально-личностную позицию, 3 человека - слабо сформированную позицию как специалиста;
• у одного претендента была заявка на совмещение профессиональной деятельности с другим видом деятельности, что оказалось невозможным по причине организации режима рабочего дня;
• необходимый опыт оформления документов имели 3 человека, навыки владения персональным компьютером - 6 человек;
• мотивация смены места работы у 6 человек была объективная, у 2 - субъективная, на первое место выходил материальный фактор.

После собеседования претенденты были информированы о сроках предоставления результатов конкурса, о том, что результаты будут сообщены индивидуально каждому в письменной форме. Результаты сообщены претендентам в течение двух недель после индивидуального собеседования. Таким образом, в ходе заявленного конкурса на основе методов подбора, анализа документов и результатов собеседования, был выбран претендент для выполнения должностных обязанностей специалиста офиса.

---

В ходе применения методов подбора были выявлены следующие проблемы:

• наличие достаточно большого количества заявлений от претендентов, несоответствующих по уровню образования;
• субъективная оценка при определении личностных качеств претендентов;
• отсутствие рекомендаций с предыдущего места работы.

Данные проблемы затрудняли процедуру подбора кандидата на должность, следовательно, необходимо спланировать меры по нивелированию данных сложностей.

Выводы по 1 главе

Главным приоритетом для ПАО «Мегафон» является сохранение лидирующего положения на рынке. Основная цель ПАО «Мегафон» в постоянно меняющемся мире - инвестировать, продвигать инновации и удовлетворять растущие потребности клиентов. Постоянная работа на перспективу и предвосхищение новых тенденций позволяют ПАО «Мегафон» меняться самим и вести за собой других.

ПАО «Мегафон» был основан 20 лет назад, Уральский филиал ПАО «Мегафон» - 13 лет назад, и на протяжении всей своей истории Компания формировала свое будущее, предоставляя клиентам инновационные продукты и услуги.

Особое внимание в работе было уделено финансовому анализу деятельности компании. В рамках данного анализа были проанализированы доходы компании за 2017-2018 гг.

Как показывают данные, общая численность работающих на предприятии выросла с 38 до 49 человек в 2017 г., а затем увеличилась ещё на 7 человек и составила 56 человек.

В организации имеются все необходимые регламентирующие документы: должностные инструкции, штатное расписание, приказы, личные дела, отчеты и ведомости, планы и отчеты по труду и заработной плате, трудовые договора. Кадровые документы находятся как в электронном, так и в печатном виде и находятся в приемлемом состоянии. Довольно эффективно ведется документообеспечение и контролируется документооборот. Все документы систематизированы и ведется контроль по их исполнению, содержанию и состоянию.

Регулирование трудовых отношений в системе управления персоналом осуществляется в строгом соответствии с трудовым законодательством РФ.

В ходе применения методов подбора персонала были выявлены следующие проблемы, которые напрямую влияют на повышение текучести кадров и снижение производительности труда:

• неэффективность применения нормативно-правовой документации (Положение о подборе персонала);
• использование однообразного источника подбора персонала;
• отсутствие профиля должности;
• принятие решения о приеме на работу длится около двух недель, что затягивает процесс подбора, а также приводит к тому, что подходящие кандидаты к тому времени трудоустраиваются.

---

2.4.Разработка мероприятий по совершенствованию подбора персонала в ПАО «МегаФон»

Проанализировав систему управления персоналом в ПАО «МегаФон», а конкретно процедуру подбора персонала были выявлены проблемы:

• неэффективность применения нормативно-правовой документации (Положение о подборе персонала);
• использование однообразного источника подбора персонала;
• отсутствие профиля должности;
• принятие решения о приеме на работу длится около двух недель, что затягивает процесс подбора, а также приводит к тому, что подходящие кандидаты к тому времени трудоустраиваются.

Главная функция подбора персонала для ПАО «МегаФон» - иметь четкую логическую структуру обеспечения предприятия соответствующим числом персонала с надлежащим уровнем квалификации.

Цель подбора персонала - набрать квалифицированных кандидатов и отобрать потенциально пригодных для ПАО «МегаФон».

Для реализации поставленной цели ставятся следующие задачи:

• выбрать источник и метод подбора претендентов;
• определить требования к претендентам;
• принять и проанализировать заявительные документы;
• осуществить предварительную отборочную беседу;
• проверить профессиональные и личностные качества, а также состояние здоровья;
• провести собеседование с кандидатами, претендующими на вакантные должности;
• принять решение по результатам собеседования.

В результате реализации для ПАО «МегаФон» прогнозируем достичь следующих положительных результатов:

• соответствующее число персонала;
• сокращение в среднем текучести кадров;
• уменьшение потерь рабочего времени;
• повышение среднего уровня производства.

Предложенные мероприятия по организации подбора персонала представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Направления деятельности руководителя по

совершенствованию процедуры подбора персонала

Мероприятия	Содержание деятельности	Сроки	Затраты
Разработка и утверждение нового Положения о подборе персонала	Руководитель филиала и менеджер по персоналу разрабатывают и утверждают Положение о подборе персонала	Август - Октябрь 2019	Входит в оплату труда руководителя и менеджера
Формирование новых источников, как внешних, так и внутренних	Менеджер по персоналу формирует базу внешних и внутренних источников подбора персонала	Постоянно	Размещение объявлений о вакансии в СМИ, Центрах занятости и т. д.
Согласно обязанностям вакантной должности составление Профиля должности	Менеджер по персоналу составляет Профили должности по имеющимся вакансиям	Постоянно	Входит в оплату труда менеджера
Утверждение сроков о принятии решений в течение 3-5 дней	Менеджер по персоналу составляет новый алгоритм принятия решений относительно выбора специалиста	Постоянно	Входит в оплату труда менеджера

---

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно.

1. Разработка и утверждение нового Положения о подборе персонала.

В новое Положение о поборе персонала входит: общие положения, формирование заявки на поиск персонала, методы поиска персонала, отбор резюме, собеседование и тестирование, прекращение поиска соискателей, ответственность за отбор персонала. Проект Положения представлен в Приложении 5.

1. Формирование новых источников подбора персонала, как внешних, так и внутренних. Можно попробовать использовать новые внешние источники: участие в ярмарках вакансий, выставках, где компания может позиционировать себя как успешного работодателя с гарантированным рабочим местом. Также необходимо расширить источники через уже имеющийся персонал, рассмотреть, кого можно перевести на вновь открывающиеся должности, либо повысить, а также предложить им посоветовать своим друзьям и знакомым.
2. Составление Профиля должности. Одним из крупных преимуществ в подборе персонала, является автоматический отбор кандидатов на указанную менеджером должность по сформированному набору критериев с заданием обязательности и удельного веса критериев - Профилю должности.

Отбор осуществляется на основании всей информации, которая есть на момент запроса в системе. Поиск ведется:

1. По кандидатам.
2. По кандидатам, состоящим в резерве на должность.
3. По сотрудникам.
4. По бывшим сотрудникам.

Кроме того, опираясь на информацию об удельном весе критериев можно автоматически вычислить процент соответствия кандидата

должности и определить потенциальных кандидатов в порядке возрастания (убывания) процента соответствия.

4. Утверждение сроков о принятии решений в течение 3-5 дней. Регламентировать сроки о принятии решения относительно кандидатов на вакантную должность. Сократить срок рассмотрения с 14 дней до 3-5. Решение можно принимать при обсуждении на еженедельном совещании.

Таким образом, для начала совершенствования подбора персонала необходимо подготовить всю документационную базу, в том числе нормативно-правовую.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений в стране в целом.

---

Основной задачей при подборе персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Отбору работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Была проанализирована организация - Уральский филиал ПАО «МегаФон».

ПАО «Мегафон» был основан 20 лет назад, Уральский филиал ПАО «Мегафон» - 13 лет назад, и на протяжении всей своей истории Компания формировала свое будущее, предоставляя клиентам инновационные продукты и услуги.

Особое внимание в работе было уделено финансовому анализу деятельности компании. В рамках данного анализа были проанализированы доходы компании за 2014-2015 гг.

Как показывают данные, общая численность работающих на предприятии выросла с 38 до 49 человек в 2014 г., а затем увеличилась ещё на 7 человек и составила 56 человек.

В ходе применения методов подбора были выявлены следующие проблемы:

• неэффективность применения нормативно-правовой документации (Положение о подборе персонала);
• использование однообразного источника подбора персонала;
• отсутствие профиля должности;
• принятие решения о приеме на работу длится около двух недель, что затягивает процесс подбора, а также приводит к тому, что подходящие кандидаты к тому времени трудоустраиваются.

Данные проблемы затрудняли процедуру подбора кандидата на должность, следовательно, необходимо спланировать меры по нивелированию данных сложностей.

На основании проанализированного подбора персонала в ПАО «МегаФон» были предложены следующие мероприятия:

1. Разработка и утверждение Положения о подборе персонала.
2. Формирование новых источников набора персонала, как внешних, так и внутренних.
3. Составление Профиля должности.
4. Утверждение сроков о принятии решений в течение 3-5 дней.

Социальная эффективность: обеспечение персоналу надлежащего

уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.); формирование сплоченной команды сотрудников, которые будут трудиться для развития организации и увеличения производительности труда; создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

---