Файл: Роль мотивации в поведении организации (менеджмент).pdf

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключаться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставить ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым потенциал мотивирования данного человека.

Теория ожиданий - говорит о том, что наличие у человека потребности не является единственным условием для возникновения у него мотивации к достижению данной цели (обусловленной потребностью). Важным условием является ожидание человеком того, что выбранный им тип поведения и предпринимаемые действия действительно приведут к получению желаемого.

То есть мало наличие у человека потребности, надо чтобы он ожидал, что затраченные им усилия, в самом деле, помогут ему ее удовлетворить. Например, человек хочет устроиться на хорошо оплачиваемую и престижную работу. Для этого он поступает в ВУЗ, так как ожидает, что диплом поможет ему достичь этой цели.

Автор теории ожиданий – американский ученый Виктор Врум. Впервые изложил свою теорию в книге «Труд и мотивация» (1964). Врум, в своей теории ожиданий, выделяет три ключевых фактора влияющих на мотивацию:

- ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (цели);

- ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено (то есть достижение результата – основной инструмент для получения вознаграждения);

- ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным) [16].

Мотивация по Вруму представляет собой произведение 3-х факторов; если хотя бы один из факторов отсутствует (равен нулю), то и общее произведение (мотивация) будет равно нулю.

Еще одна довольно распространенная процессуальная теория мотивации, это теория справедливости или теория равенства. Ее предложил в 1963 году американский психолог Джон Стейси Адамс. Теория справедливости Адамса – утверждает, что люди всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными на его достижение усилиями, а также сравнивают его с соотношением других работников, выполняющих аналогичную работу.

То есть люди часто склонны считать, что они работают много, а получают мало, в то время как их коллеги работают меньше, а получают больше! Если человек так считает, то он чувствует несправедливость. Джон Адамс выделил шесть возможных реакций работника на несправедливость:

- сокращение прикладываемых усилий;

- попытка добиться увеличения вознаграждения за свой труд;

- снижение самооценки;

- попытка повлиять на зарплату или нагрузку других работников;

- выбор другого объекта для сравнения;

- попытка перейти в другой отдел, цех или организацию.

Реакции работника на чувство несправедливости в теории Джона Адамса могут быть различными: от снижения уровня прилагаемых усилий, до попытки перейти на работу в другую фирму; и зависят от индивидуальных особенностей работника.

Представления о справедливости могут различаться у работников, и не всегда воспринимаемое ими соотношение усилия/отдача соответствует действительности. Поэтому менеджер должен отслеживать возникновения подобных противоречий и вовремя их устранять.

Теория Х и У МакГрегора — это является теорией поведения в управленческой структуре и мотивация подчиненных к условиям труда. В менеджменте эта теория относится к теориям лидерства и власти, к процессуальной мотивации, где выделяется степень контроля над работниками, а так же поведения менеджера, руководителя, его действия.

Теория Х Теория Y

менеджмент персонал

Х Y

персонал менеджмент

Теория Х-авторитарный, Теория Y-либеральная и развивающая.

репрессивный стиль. Жесткий Контроль, достижение и постоянное

контроль, никакого развития. совершенствование достигаются за счет

Порок дает ограниченную, наделениями полномочиями и передачи

депрессивную культуру. ответственности.

Рисунок 2. Теория мотивации МакГрегора

МакГрегор при разработке своей теориях «Х» и «У» рассматривал мотивации работника и поведения управляющего компании с двух сторон, в два подхода. Поэтому получили разные направления, которые были названы: «Теорией Х» и «Теорией У».

Рассмотрим по отдельности каждую из теорий.

МакГрегор теория Х:

- люди инертный по своей природе, при первой возможности всячески отлынивают;

- отсутствие амбиций у человека, избавляется от ответственности, работает под руководством;

- основной принцип работника — его защищенность;

- контролирование, давление и угроза наказанием заставляет человека трудиться эффективно.

МакГрегор теория У:

- свойственным процессом считается для человека – работа.

- благоприятные условия труда способствуют развитию самоконтроля и ответственности;

- частично используются решение творческое и потенциал интеллектуальный;

- при достижении конкретной цели, поощряется вознаграждением.

МакГрегор теория Х и У была предложена в 1960 году и опубликована под названием «Человеческая сторона предприятия». Теория мотивации МакГрегора – это подходы, которые рассматривались следствиями взглядов на природные качества человека, и появилась в виде автократичной, негативной теории «X», и демократичной, положительной теории «Y». Теория построена на концепции предпосылок и предположений, а так же анализа отношений руководителей к подчиненным [29].

Первая МакГрегора теория «Х» не соответствовала действительности. В настоящее время она не отвечает нашим требованиям. Вторая теория «У» утверждает, что человек способен быть самоуправляемым и творческим, необходимо только выбрать правильную мотивацию. Из выше описанного, мы видим, что разница в двух теориях имеется существенная. Поэтому, менеджер в своей практике должен придерживаться в основном теории «У» МакГрегора. Но для некоторых людей рекомендуется первоначальное обращение по теории «Х», чтобы они могли само реализовать себя и перейти в следующую категорию «У».

Таким образом, мотивация - процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Общая характеристика процесса мотивации включает в себя следующие понятия: потребности, мотивы, цели. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В БУРЯТСКОМ ФИЛИАЛЕ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

2.1 Общая характеристика деятельности ПАО «Ростелеком»

ПАО «Ростелеком»  – одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России. Сегодня «Ростелеком» успешно работает во всех сегментах телекоммуникационного рынка, предоставляя услуги местной и внутризоновой телефонной связи, документальной связи, передачи данных, интеллектуальные услуги, ISDN, доступ в Интернет по коммутируемым и выделенным каналам, а также обеспечивает кабельное телевидение, проводное и эфирное вещание, предоставляет в аренду каналы связи.

Стратегическими направлениями развития ПАО «Ростелеком» являются совершенствование и продвижение услуг на базе мультисервисных сетей связи, формирование пакетов услуг и тарифов, дифференцированных для различных категорий пользователей, развитие межрегиональных и транспортных сетей связи.

Придавая большое значение доверию к компании со стороны инвесторов и партнеров, менеджмент ПАО «Ростелеком» постоянно совершенствует корпоративные стандарты раскрытия информации и проводит работу по повышению транспарентности бизнеса. В настоящее время финансовая отчетность ПАО «Ростелеком» ведется в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета и международными стандартами финансовой отчетности (аудитор - компания «KPMG»).

Менеджмент компании придает большое значение совершенствованию системы корпоративного управления. Кадровая политика Общества ориентирована на создание высокопрофессиональной команды специалистов, повышение профессионального уровня, гармоничное развитие потенциала сотрудников и совершенствование системы мотивации труда.

В компании «Ростелеком» работает более 170 тысяч сотрудников, и каждый играет важную роль в достижении общего успеха. Сегодня «Ростелеком» взял курс на изменение бизнес-стратегии, трансформацию организационной и корпоративной структуры. Они создают такую внутреннюю среду, в которой сотрудники могут максимально эффективно решать свои задачи и принимать квалифицированные решения.

Поэтому приоритет для компании – создавать больше возможностей для сотрудников. «Ростелекоме» стремится способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Мы предлагаем нашим сотрудникам справедливую оплату труда, дополнительные меры социальной защиты, безопасные условия работы.

Особое внимание «Ростелеком» уделяет обучению и развитию персонала. В компании организована система обучения, основными компонентами которой являются корпоративный университет, институт внутренних тренеров и корпоративная система дистанционного обучения.

Для новичков действует система наставничества и адаптации. Развита система карьерного планирования, работает программа «Кадровый резерв», которая дает возможность закрывать большую часть вакансий за счет внутренних ресурсов. В филиале работает 1893 человек, среди которых руководители, специалисты, рабочие и другие служащие.

Таблица 1 – Категория персонала

Таблица составлена по: [30]

Проведем анализ персонала филиала по таким критериям как возрасту, полу, уровню образования.

Средний возраст работников Филиала по категориям составляет:

Руководители - 42 года

Специалисты - 38 лет

Рабочие - 39 лет

Другие служащие - 32 года

Рисунок 3. Средний возраст работников филиала

Как видно из анализа возраста персонала, все работники подходят под категорию от 30-42 лет, а это говорит о том, что персонал имеет средний возраст и ещё долгое время не выйдет на пенсию и будет продолжать работу.

В филиале работают 1190 мужчин и 703 женщин. Среди персонала филиала у 912 работников высшее образование, 11 человек с начальным образованием, 155 человек имеют начальное профессиональное образование, 40 работников с основным общим образованием, 284 человека со средним полным общим образованием, 460 человек имеют среднее профессиональное образование и 31 человек без образования.

Как мы видим, в филиале большая часть персонала имеет высшее образование, затем среднее профессиональное образование и среднее полное образование.

Средний оклад 13979,2 рубля. Также некоторые работники получают надбавки за стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностям.