Файл: Роль мотивации в поведении организации (менеджмент).pdf

Внедрять переменную часть оплаты труда. Это несколько усложнит расчет заработной платы, но даст в руки руководителей необходимые рычаги влияния на работу подчиненных. А сотрудникам – предоставит возможность влиять на свой уровень дохода или чувствовать разницу в соответствии с рабочей нагрузкой. Есть три варианта формирования премиальной части: процентом от оклада, процентом от экономического показателя (выручки, маржинального дохода и т.п.) или назначать 3-5 уровней фиксированных премий, которые выплачиваются в зависимости от уровня рабочей нагрузки (например: в низкий сезон, средний, высокий и в очень высокий сезон).

Если начисленная премия выплачивается вне зависимости от того, выполняет ли сотрудник свои задачи и с каким уровнем качества, через 4-6 месяцев премия воспринимается сотрудником как гарантированная часть. Руководитель должен иметь возможность влиять на размер премии к выплате с учетом выполнения сотрудником требований компании. Очевидно, что выработанные критерии оценки работы сотрудника должны с одной стороны, соответствовать содержанию его работы, а с другой стороны – соответствовать целям компании. Если премия выплачивается «по умолчанию» — компания оплачивает объем работ, но не имеет рычагов влияния на качество, результаты, процесс взаимодействия между сотрудниками и т.п. Внедрению системы оценки текущей деятельности сопротивляются не только сотрудники, но и некоторые руководители. Для первых – это попытка избежать негативных санкций по результатам оценки, а для вторых – это попытка уклониться от управленческих функций: оценка, контроль, мотивация.

Управлять результатами через систему показателей. Выплачиваемая премия должна корректироваться на оценку работы сотрудника по выработанным показателям/критериям. На этапе внедрения системы показателей руководители действительно затрачивают больше времени на выработку критериев, разработку их плановых значений, регулярную постановку задач подчиненным, контроль и обратную связь по итогам оценки выполнения [22]. По нашему опыту – этот период занимает от 2-х до 4-х месяцев. В дальнейшем происходит перестройка всего процесса управления, сбора и анализа данных, что не только оптимизирует время руководителей, но и упреждает появление «пожаров», связанных с упущенными решениями и накопленными просчетами. По итогам внедренных проектов мы видим, что система показателей не только повышает выполнение установленных планов, но и благоприятно сказывается на внутренних процессах в компании: сотрудники получают регулярную обратную связь от руководителей, улучшается взаимодействие между подразделениями, развивается культура исполнительности и пр.

В разработке и внедрении систем мотивации на эффективность конечного решения влияют такие факторы, как корпоративная культура, специфика бизнеса и уровень управленческой зрелости. В каждой компании складываются свои уникальные отношения, которые необходимо учитывать в выборе того или иного принципа оплаты труда. Каждый бизнес имеет свою специфику, которая задает некоторые особенности в оценке работы персонала, возможности планирования и т.п. Уровень внутренних систем, управленческого мастерства — все это может существенно повлиять на возможность применения тех или иных инструментов мотивации. Именно поэтому нет возможности создать «коробочный» продукт в области мотивации и торговать им как горячими пирожками. Каждый проект в чем-то уникален. Что еще нужно помнить о системе мотивации — она не создается раз и навсегда. Это инструмент руководителя, который должен настраиваться каждый раз, когда бизнес компании претерпевает изменения. Если система мотивации не развивается, не адаптируется к этим изменениям, она начинает откровенно фальшивить, вступая в резонанс с новой реальностью.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии

Проанализировав мотивационную деятельность в ПАО «Ростелеком», можно сказать, что ее уровень высокий, поэтому мотивация труда персонала всегда будет оставаться тем необходимым фактором, который даст возможность всей команде выполнять то, что нужно. Однако, следует помнить, что какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации работников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:

• установление четкой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности;
• определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;
• установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;
• отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях);
• использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;
• мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом;
• мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.
• успех, как известно, - это командный результат.

Итак, можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации трудовой деятельности персонала в ПАО «Ростелеком»:

1. Развитие системы управления деловой карьерой;
2. Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Карьерное стимулирование позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. Предложение организацией возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. При этом для каждого работника его руководителем группы должен быть разработан индивидуальная программа продвижения по карьерной лестнице.

Создаваемая программа должна включать в себя следующие услуги:

• давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
• указывать систему, в соответствии, с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;
• помогать работникам установить цели карьеры;
• поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Говоря об использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

- Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов, приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

- Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

- Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ПАО «Ростелеком»:

- Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

- Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!".

- Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

- Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

- Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.

- Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.

- Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.

- Широкое внедрение корпоративной символики. Широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод: внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей деятельности самой организации. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические.