Файл: Особенности коммуникаций в организации (Система коммуникаций в ООО «Со»).pdf

Все виды управленческой деятельности основываются на подборе и получении информации, поэтому коммуникации являются связующим звеном. Руководитель вынужден воспринимать огромные потоки информации, среди которой попадается информация, которая не влияет на процесс управления организацией. [5.C.82]

Каждый руководитель организации способен создать дружный и коллектив, который способен достичь поставленных целей. Работа по совершенствованию такого коллектива не менее важна, чем производственная деятельность. Среди этих условий важнейшим является создание внутренних и внешних коммуникаций. [12.C.8]

Для снижения негативного воздействия, выделенных в курсовой работе, проблем руководитель организации может использовать следующие приемы:

1. Регулирование информационных потоков.

Руководитель на всех уровнях организации должен иметь представление об информационной потребности своих коллег и подчиненных. Руководителю стоит оценивать качественную и количественную стороны информационных потребностей сотрудников организации. Потребности в информации в большей степени зависят от тех целей, которые ставит перед организацией руководитель, а также от принимаемых им решений.

1. Управленческие действия.

Руководителю стоит практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения важных вопросов, новых приоритетов, распределения обязанностей и т.д. Руководитель также может использовать вариант встреч с участием всего коллектива предприятия для обсуждения важный производственных вопросов. [17.C.54]

1. Система обратной связи.

В той же мере, в какой обратная связь способствует усовершенствованию межличностных обменов информацией, могут функционировать и системы обратной связи. Такие системы являются частью контрольно-управленческой системы организации. Один из вариантов использования системы обратной связи – перемещение сотрудников из одного отдела организации в другой с целью обсуждения определенных вопросов и обмена мнениями по интересующему вопросу. А также возможна организация круглых столов с участием сотрудников разных отделов с целью обсуждения важных производственных вопросов и принятия коллективного решения.

1. Система сбора предложений.

Данная система разработана для облегчения получения информации руководителем. У сотрудников при этом есть возможность генерирования идей, касающегося совершенствования трудового процесса организации. Цель данной системы – снижение остроты игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего данная система реализуется в виде ящиков предложений и пожеланий, куда сотрудники могут анонимно подавать свои предложения и просьбы. Анализ информации предполагается проводить раз в неделю в одно и то же время. К сожалению, данный вариант не достаточно эффективен, потому, что он не предполагает наличия механизма подтверждения факта рассмотрения предложений и просьб. Сбои в данной системе могут происходить из –за загруженности рабочего дня руководителя или же из=за форс-мажоров, которые нередко случаются на предприятии. Систему сбора предложений можно организовать другим способом. Организация может создать частную телефонную сеть, при помощи которой работники получат возможность высказываться анонимно и задавать интересующие их вопросы.

1. Информационные бюллетени. [6.C.44]

Организациям следует издавать ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех сотрудников. В такие бюллетени могут входить статьи с обзором предложений на тему охраны труда, усовершенствования рабочего процесса, нового вида товара или услуги, которые в скором времени появятся на рынке сбыта, ответы руководства на вопросы своих сотрудников.

1. Современные информационные технологии.

Новые разработки в области информационных технологий могут способствовать усовершенствованию информационного обмена. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Сеть электронных почт дает возможность рассылки информационных писем любому сотруднику организации. Это уменьшает поток телефонных разговоров. Кроме этого, электронная почта – эффективное средство для обмена информацией между людьми, находящимися на большом расстоянии друг от друга. [17.C.32]

Как было отмечено выше одной из причин неэффективности делового общения становится наличие коммуникативных барьеров. Они возникают по причине:

• психологических особенностей партнеров;
• различных взглядов на социальные и политические проблемы;
• различия уровня знаний в предмете дискуссии.

Поэтому мы можем выделить следующие виды коммуникативных барьеров:

• понятийный барьер возникает из-за того, что собеседники в одно и то же слово вкладывать различный смысл, в результате каждый говорит о своем, что затрудняет взаимопонимание;
• барьер восприятия каждый имеет свою картину мира, личный и социальный опыт, свои ценности, через призму которых воспринимает окружающий мир;
• фонетический барьер создается из-за особенностей речи собеседника. Учет этого барьера имеет большое значение для эффективного общения. [3]

Коммуникативные барьеры можно без труда преодолеть, если собеседники владеют приемами активного слушания. Помимо умения эффективно слушать, учеными разработан ряд способов, которые следует использовать при межличностных коммуникациях. Руководителю следует пояснять собственные идеи перед началом их передачи. Прояснение собственных идей перед их передачей означает, что сотрудникам необходимо обдумывать и анализировать вопросы, которые руководитель делает объектами передачи. Также следует быть внимательным к потенциальным семантическим проблемам. Руководителю организации не стоит жалеть сил и времени на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные фразы. Употребляя точные слова коллеги, выигрывают в результативности.

Руководителю и подчиненным следует следить за выражением своего лица, жестами, чтобы не подавать противоречивых сигналов. Следует взглянуть на себя и услышать себя так же, как видят и слышат вас оппоненты. Руководителю следует добиваться установления обратной связи. Ниже мы приведем ряд способов для установления обратной связи. Один из них является прием задавания вопросов. Другим способом уточнения и установления обратной связи является возможность заставить человека пересказать высказанные руководителем мысли. [4.C.87]

Обратную связь также можно установить путем контроля первичных результатов работы. Соответствующая информация позволяет руководителю оценивать, в какой мере воплощается то, что он сообщил.

Еще один способ установления обратной связи – проведение руководителем политики открытых дверей с подчиненными. Подчиненным следует знать, что руководитель готов обсудить с ними любые вопросы, касающиеся их интересов, и принять необходимые меры. Руководителю следует выделить определенное время для приема подчиненных по личным вопросам. Это позволит сэкономить личное рабочее время руководителя и не потерять свой авторитет в глазах подчиненных. Очевидно, что все эти рекомендации требует от руководителя концентрации и ориентирования на конкретных целях в процессе обмена информацией с подчиненными.

Руководители на всех уровнях организации должны удовлетворять потребности в информации, не только собственные, но и вышестоящих начальников, коллег и своих подчиненных. Руководителю следует уметь оценивать качественную и количественную стороны информационных потребностей. Он должен уметь определять, что такое «слишком много» и «слишком мало» информации. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей, поставленных руководителем перед организацией, принимаемых им решений, а также его отдела и подчиненных. [9]

Выводы:

Таким образом, коммуникации в организации должны быть эффективными. Для этого руководителю необходимо не только правильно выбирать методы коммуникаций, но и минимизировать негативное влияние коммуникативных барьеров и последствий от их воздействия.

Глава 3. Практические аспекты влияния организационных коммуникаций на эффективность деятельности организации

3.1. Общая характеристика организации

Объектом работы является Общество с ограниченной ответственностью «Со» (сеть фирменных магазинов СОРОКИН). Бренд СОРОКИН® существует на российском рынке с 1996 года. Компания, успешно развиваясь, внедряет в производство новые оригинальные решения, модифицирует оборудование для автосервиса и СТО, запускает в производство новые модели, не имеющие аналогов в России и за рубежом.

На многие товары, производимые под маркой СОРОКИН®, распространяется пожизненная гарантия. Обширная сеть филиалов позволяет покупателям приобретать оборудование для автосервисов в различных регионах России и Казахстане по единой цене. Через Интернет-магазин клиенты могут заказывать и получать товар в течение одного дня.

Производство и продажа – не единственные виды деятельности. При приобретении дорогих и сложных в установке изделий специалисты компании выполняют работы «под ключ». В случае необходимости специалисты проводят тестирование как собственного, так и инструмента других производителей в фирменном Сервис-Центре.

Место нахождения Общества: 127474, г. Москва, Бескудниковский бульвар, д. 2, корп. 1. По данному адресу находится единоличный исполнительный орган Общества – Генеральный директор и хранятся документы Общества.

По решению общего собрания участников Общество создало 15 филиалов на территории Российской Федерации и 1 филиал в Республике Казахстан. Все филиалы являются обособленными подразделениям. Филиалы действуют на основании положений о них. Руководители назначаются общим собранием участников Общества по представлению Генерального директора Общества и действуют на основании доверенности.

Основным видом деятельности Общества является оптовая и розничная торговля гаражным оборудованием. Общество с ограниченной ответственностью «Со» (сеть фирменных магазинов СОРОКИН) далее по тексту - Общество, создано 26 января 2010 года, за пять лет зарекомендовало себя как крупная сеть брендовых магазинов в сфере автобизнеса.

Ассортимент ООО «Со» включает следующие товарные группы: генераторы; держатели двигателя; диагностическое оборудование; домкраты; зарядные устройства; зеркала обзорные; инструмент гидравлический; инструмент пневматический; инструмент ручной; инструмент специальный и др.

Общество является одним из ведущих в своей области. Оно представляет полный спектр товаров необходимых для обустройства, как малых (частных) гаражей, так и больших сервисных центров, а так же все необходимое оборудование для ремонта автомобилей, квадрациклов и мотоциклов. Все оборудование представленное Обществом реализует под Торговой Маркой СОРОКИН®.

ООО «СОРОКИН» имеет страницу в сети Интернет по адресу: http://www.sorokin.ru.

На многие товары, производимые под маркой СОРОКИН®, распространяется пожизненная гарантия. Обширная сеть Общества позволяет покупателям приобретать продукцию в различных регионах России по единой цене. Отличительной чертой Общества является то, что в магазинах СОРОКИН® инструмент представлен, что называется «вживую», а не только в печатной продукции или Интернете. Перед покупкой сложного оборудования всегда можно его посмотреть в работе. Так же немало важным обстоятельством в работе Общества является гибкая система скидок, которая позволяет привлечь к себе большое количество покупателей различной категории. Философия Общества, ориентированной на потребителя, предполагает наличие лояльных и компетентных сотрудников, качественной системы управления, эффективных внешних и внутренних коммуникаций. В такой системе прибыль становится естественным результатом деятельности компании.

Организационная структура представлена на Рисунке 2.1. Структура фирмы – это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов. Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Малый и средний бизнес, как правило, функционирует на основе линейных функциональных вариантов организационной структуры. Рассматриваемое нами Общество не явилось исключением.

Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда. Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур. Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.