Файл: Особенности коммуникаций в организации (Система коммуникаций в ООО «Со»).pdf

Рисунок 4 – Схема организационной структуры

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. Согласно схеме мы видим, что во главе схемы идет Генеральный директор. В непосредственном подчинении у Генерального директора идут: руководитель региональной сети, руководитель по продажам в Москве и главный бухгалтер. Линейный руководитель имеет основные права по приему на работу, вознаграждение, наказание и увольнение сотрудника. Далее рассмотрим, что входит линейное подчинение к каждой должности. В непосредственном подчинении у руководителя региональной сети идут филиалы (обособленные подразделения Общества). В подчинении у руководителя продаж в Москве идут два отдела по оптовым и розничным продажам. У главного бухгалтера в подчинении идет отдел бухгалтерии и отдел кадров. Функциональное подчинение в схеме представлено подчинением филиалов и отделов продаж бухгалтерии по функциям, связанным с оформлением бухгалтерских документов. Бухгалтер имеет полномочия напрямую, в обход его линейного руководителя, требовать от продавца правильности оформления и своевременного предоставления договоров, актов, счетов, счетов-фактур и других установленных документов. Так же руководитель кадрового отдела имеет полномочия напрямую, в обход линейного руководителя, требовать от филиалов подписанных распорядительных документов, документов, подтверждающих трудовую деятельность работника; также руководитель кадров вправе требовать своевременного предоставления информационно - расчетных документов.

Более подробно разберем составляющие организационной структуры Общества и роль каждого из них:

Генеральный директор управляет Обществом. Он знает законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно– хозяйственную и финансово – экономическую деятельность предприятия, постановление региональных и местных органов государственной власти и управления. Генеральный директор эффективно организует и распределяет работы всех структурных подразделений. Поддерживает жизнеспособность Общества. Ставит цели и задачи, необходимые для выведения Общества в лидеры и несет полную ответственность за последствия принимаемых решений. Мотивирует персонал. Осуществляет контроль, за выполнением действий для достижения поставленных целей. Направляет имеющиеся ресурсы на развитие и совершенствование бизнеса и производства с учетом социальных и рыночных целей компании, роста объемов сбыта продукции и увеличения прибыли. Организует соблюдение качества и конкурентоспособности продаваемой продукции, их соответствие лучшим стандартам в целях завоевания рынка и удовлетворения потребностей потребителей. Так же Генеральный директор, на ровне с владельцем компании, является носителем и идеологом корпоративной культуры.

Руководитель региональной сети управляет региональной сетью. Он эффективно организовывает систему управления и контроль филиальной сети. Разрабатывает план и определяет основные этапы его открытия. Разрабатывает стандарт текущей деятельности филиала. Разрабатывает инструмент управления эффективностью деятельности филиала. Так на сегодняшний день все силы Общества направлены на открытие новых филиалов, как в России, так и странах таможенного союза, руководитель региональной сети очень тщательно производит анализ целесообразности открытия филиала. Факторы, влияющие на стратегию регионального развития компании. Производит исследование в отрасли и конкурентной ситуации и рассматривает все критерии выбора регионов по инвестиционной привлекательности. При рассмотрении открытых филиалов руководитель уделяет большое внимание типичным проблемам взаимодействия Филиал - Центр и способам их решения. И, конечно же, руководитель разрабатывает методы переноса корпоративной культуры головного офиса в региональную сеть и осуществляет их внедрение.

Руководитель по продажам в Москве управляет оптовым и розничным отделами. Занимается постановкой задач торговому персоналу. Оценкой и контролем поставленных задач. Контроль цен и динамики объемов продаж продукции конкурентов. Один из очень важных компонентов работы руководителя отдела продаж – работа с ключевыми клиентами. Потому что каждый ключевой клиент имеет огромное значение для компании. Потеря одного ключевого клиента, к сожалению, может привести к непоправимым результатам, хотя нужно сделать все, чтобы не существовала такая зависимость. Так же, не мало важная обязанность, это урегулирование вопросов по жалобам от клиентов и разрешение не стандартных ситуаций.

Главный бухгалтер управляет бухгалтерией и отделом кадров. Организация взаимодействия с линейными подразделениями предприятия. Отслеживать современные изменения в экономике, бухгалтерском учете и налогообложении. Ведет работу по обеспечению соблюдения финансовой и кассовой дисциплины, смет расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь. Участвует в оформлении документов по недостачам, незаконному расходованию денежных средств и товарно-материальных ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы.

Филиал, его роль заключается в продвижении бизнеса. За счет развития филиальной сети Общество выходит на принципиально новый уровень в связи с чем, повышается его результативность. Филиалы представляют собой магазины, торгующие оптом и в розницу оборудованием под брендом СОРОКИН.

Общее количество сотрудников работающих в филиалах ООО «Со» составляет 45 человек.

15 филиалов (фирменных магазинов ТД СОРОКИН) по 3 сотрудника на каждый филиал. Из трех сотрудников, один является администратором магазина, оставшиеся два продавцы-кассиры.

Настоящие сотрудники выполняют следующие функциональные обязанности, а так же обязанности согласно должностной инструкции:

Администратор магазина (1 чел.)

• Осуществляет организационную работу филиала в целом. Назначается и освобождается на должность приказом генерального директора.

Продавец-кассир (2 чел.)

• Осуществляет консультацию покупателей, проводит продажу по ККМ и оформляет документы по 1С. Назначается и освобождается на должность приказом генерального директора.

Обязанности, права и ответственность каждого сотрудника прописаны в должностных инструкциях.

Проведем анализ функционирования организации за пять предыдущих лет по степени достижения цели и решения основных задач деятельности.

По прошествии пять лет, Общество благодаря филиальной сети, выросло в разы и перешло в категорию более дорогостоящего и устойчивого бизнеса.

Расширилась возможность продвижения товаров под брендом СОРОКИН, на сегодняшний день Общество имеет 15 филиалов в разных городах на территории Российской Федерации и 1 филиал в Республике Казахстан. В среднем прирост продаж увеличился от двух до четырех миллионов рублей в год, по каждому филиалу, вследствие чего, выросли общие показатели Общества. Так как увеличились объемы продаж, уменьшилась закупочная цена, договор с поставщиком подписан на более интересных условиях.

Начиная с 2013 года поставщик начал предоставлять товар на реализацию вследствие чего, снизились затраты на выставочные образцы поставляемые в филиалы. Цель компании состоит в том, что бы завоевать Российский рынок и рынок стран таможенного союза в области автобизнеса. Расширяться и получать большую прибыль.

3.2. Система коммуникаций в ООО «Со»

В процессе проведения исследования было проведено исследование информированности персонала ООО «Со» о деятельности организации. Опросный лист представлен в Приложении Д. В опросе приняло участие 36 сотрудников. Было предложено ответить на вопрос, предоставляет ли предприятие слишком много, слишком мало или столько, сколько нужно информации по тем или иным вопросам.

В таблице 2. показано, какой процент опрошенных выбрали второй вариант ответа и для каких видов информации.

Таблица 2. – Оценка степени информированности персонала

Можно отметить самый низкий уровень неопределенности для вопросов, связанных с деятельностью отдела. Также высок процент сотрудников, не удовлетворенных объемом информации, предоставляемой о планах предприятия на будущее и предстоящих изменениях на рабочем месте. Игнорирование подобных сигналов приводит к снижению мотивации и заинтересованности в результате, а также создает предпосылки для чувства отчужденности от целей предприятия, их неприятия и сопротивления при реализации решений. Интересно, что никто из опрошенных не выбрал в качестве варианта ответа «слишком много информации».

Таким образом, несмотря на то, что, на предприятии используются все основные способы коммуникации (личные беседы с сотрудниками, ежегодные отчеты сотрудников, электронная почта, сайт в Интернете, доски объявлений, циркуляры, листки новостей, общие собрания работников), уровень информированности персонала недостаточен.

Средний уровень информированности работников – порядка 40%. Невысокий уровень информированности может свидетельствовать о необходимости внедрения программы развития организационных коммуникаций. Наиболее часто в таких программах предлагается усовершенствовать обратную связь посредством интенсификации восходящих коммуникаций, расширения числа используемых каналов и повышения их наполненности с учетом выявленных информационных потребностей сотрудников.

На информированность персонала в значительной степени влияет выбор каналов коммуникации. Последний в основном определяется спецификой предприятия – структурным построением, целями, функциями, сложившимися традициями, позицией руководства. Однако для того чтобы повысить степень информированности сотрудников, необходимо учитывать точку зрения последних на то, какие каналы наиболее емки и ценны для получения информации.

Исследование реальных и предпочтительных источников информации показало, что работники не всегда получают информацию из того источника, из которого бы им хотелось.

Результаты опроса представлены в таблице 3.

Таблица 3 –Оценка каналов коммуникации в ООО «Со»

Как видно, основным источником информации для большинства опрошенных выступает непосредственный руководитель (56,25%), на втором месте – непосредственный руководитель (25%), далее по частоте упоминания следуют рабочие собрания, совещания (18,75%). Несколько иначе распределяются названные каналы по желательности для сотрудников. Так, половина опрошенных предпочитают непосредственного руководителя как основной источник информации, на втором месте - рабочие собрания и совещания (31,25%), далее следуют рабочие совещания и внутрикорпоративная газета (по 10%). Стенды, личные письма, разговоры и сплетни не упоминаются ни как реальные, ни как предпочтительные каналы.

Далее сотрудникам было предложено высказать свое мнение по поводу наличия или отсутствия связи между степенью информированности, удовлетворенностью работой и качеством исполнения. Как выяснилось, несмотря на выявленный недостаток информации по основным аспектам деятельности организации, далеко не все из опрошенных считают, что существует линейная зависимость между уровнем исполнения и объемом доступной информации. Большинство рядовых сотрудников (27 человек или 84,3%) ответили, что предоставление дополнительной информации приведет к повышению удовлетворенности от работы. При этом лишь 19 человек или 60% считают, что повышение удовлетворенности от работы будет сопровождаться ростом качества исполнения. Среди ведущих специалистов 5 человек или более 90% считают, что есть связь между уровнями информированности и удовлетворенности от работы и только 2 человека, или 33,3% полагают, что рост информированности положительно повлияет на качество исполнения.