Файл: Корпоративная культура в организации (Построение организационной культуры в коммерческих банках на примере ПАО «Сбербанк», «Альфа-Банк»).pdf

Каждый банк должен «уловить» свой корпоративный стиль, он складывается из общепринятых принципов, моральных человеческих устоев, регулируется нормами законодательства. Но есть составляющие корпоративного стиля конкретного банка, которые связаны со стилем его руководства, с реально поставленными, а не провозглашенными задачами, с ожиданиями владельцев бизнеса, с традициями, устоями. У банка может быть даже свой характер, который складывается из схожести характеров большинства сотрудников.

2.2 Построение организационной культуры в коммерческих банках на примере ПАО «Сбербанк», «Альфа-Банк»

На современном этапе развития банковской системы и экономики в целом практически каждая кредитная организация сформировывает элементы своей корпоративной культуры. Потребность в этом процессе обусловлена тем, что банки постоянно находятся в сфере пристального внимания своих клиентов и конкурентов, их деятельность четко регламентируется нормативными и законодательными актами, регулярно и комплексно проводятся проверки органами надзора, и, кроме всего вышеперечисленного, конкурентная борьба создает необходимость совершенствовать все аспекты деятельности коммерческого банка [1].

Чтобы банк был успешен, его внутренняя корпоративная политика должна включать в себя ряд моментов: умеренный консерватизм в поведении, тесно переплетающийся с проявлением деловой инициативы и целевой направленностью на хороший итоговый результат, а главное – максимальное поощрение со стороны руководства кредитной организации. В процессе становления банка особое внимание необходимо уделять соблюдению профессиональной банковской этики, а так же стремиться к максимальной конкретике и прозрачности во взаимоотношениях со своими клиентами, так как это позволяет им в полном размере получать и использовать точную и подробную информацию об основных принципах деятельности банка [2].

Необходимо мотивировать персонал на достижение хорошего конечного результата, что может быть достигнуто только в том случае, если сотрудники знают, из чего складывается планируемый конечный результат. Существуют два прямо противоположных вида мотивации: материальная и нематериальная.

Если каждый член коллектива не просто механически выполняет возложенные на него обязанности, а действует, имея своей целью положительный итоговый результат, который заключается не только в получении определенного дополнительного материального вознаграждения, но и в принятии участия в процессе становления и роста банка, в чём должны быть задействованы все без исключения члены коллектива, то организация обречена на успех.

Существование корпоративной культуры обязательно в организации любого вида, размера и вне зависимости от сферы деятельности, в которой работает эта организация. Корпоративная культура должна содержать несколько факторов, к которым можно отнести: корпоративные ценности, систему отношений, которые складываются в процессе профессиональной деятельности, а так же поведенческие нормы, одобряемые её сотрудниками.[17]

Корпоративная культура ПАО “Сбербанк” позиционируется следующим образом: культура Сбербанка – это особая внутренняя среда организации, позволяющая персоналу развивать свои лучшие качества с целью улучшения качества обслуживания клиентов, тем самым облегчая жизнь им и обществу в целом.

Можно выделить следующие инструменты, используемые в корпоративной культуре Сбербанка:

1. Предложения сотрудников по изменению атрибутов культуры. [17]

2. Цели и приоритетные темы развития корпоративной культуры банка:

– ответственность и саморазвитие;

– доверие и открытость;

– единая команда банка;

– интересы клиента – в центре внимания.

3. Приоритетные темы для развития в каждой из ценностей:

– обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество Сбербанка;

– сформировать модели поведения сотрудников, соответствующие миссии и ценностям и способствующие выполнению стратегии банка;

– добиться HR – бренд лучшего работодателя на рынке;

– принести пользу обществу в целом (образовательные проекты, благотворительность, кадровый резерв, инструменты изменения культуры).

4. Существует большое количество очных и заочных курсов обучения, которые нацелены привить ценности и корпоративные компетенции банка. Опорой для разработки программы обучения являются текущие цели и задачи бизнеса, соответственно запросам подразделений для каждой категории сотрудников, например:

– очные тренинги;

– лекционные занятия;

– дистанционные курсы;

– командообразующие мероприятия.

Чтобы обеспечить сотрудникам комфортное и регулярное обучение, графики занятий по повышению квалификации и освоению новых навыков пересматриваются и обновляются каждые 3 месяца, программы обучения реконструируются и адаптируются в зависимости от текущих приоритетов бизнеса и протекающих в экономике процессов. В процессе обучения применяются следующие инструменты проверки знаний: проверка начального уровня знаний, до получения дополнительных навыков, и проверка после обучения, проводимая для оценки эффективности образовательного курса и изменения качества знаний, которыми обладает сотрудник. [17]

5. Программы обучения, применяемые для развития руководителей. Лидеры учат лидеров. Эта программа обучения обязательна для прохождения и ориентирована на развитие управленческих компетенций сотрудников.

6. Интернет инструменты. В ПАО Сбербанк запущен внутренний HR-портал, который занимается транслированием ценностей Банка и помогает развить корпоративные компетенции каждого сотрудника.

7. Деловая библиотека “Сбербанк”. Весь персонал имеет доступ к библиотеке, созданной в электронном формате, в которой находятся коллекционные издания книг и более 400 книг от Альпина Паблишерс. 8. Интерактивные экраны. Предназначены для ознакомления клиентов с историей развития и новостями банка [4].

Согласно миссии АО “Альфа-Банк”, вместе с повышением уровня корпоративного управления очень важную роль в банке играет развитие и совершенствование корпоративной культуры. Именно корпоративная культура, которая задается непосредственно руководством и поддерживается на должном уровне всем коллективом банка, определяет принципы корпоративной этики. Соблюдение основных этических норм и верность главным ценностям формируют и сохраняют корпоративную культуру в Альфа-Банке. Эта кредитная организация воспитывает в своих сотрудниках нормы открытости и доверия, в рамках которых поощряется конкуренция и отстаивание своей точки зрения. Коллектив Альфа-Банка следует этим принципам в связи с тем, что они служат залогом доверия общества к кредитной организации. [17]

В Альфа-Банке ежегодно осуществляется оценка деятельности, которая состоит из двух этапов: оценка деятельности за прошедший период и планирование на будущий период. Первая часть состоит из нескольких последовательных действий: сотрудник дает самооценку, затем высказывается руководитель, потом работник проходит собеседование, на котором его знакомят с результатами осуществленной им деятельности и выставляют итоговые оценки. В процессе оценки деятельности сотрудник организации и его руководитель должны заполнить три формы: [17]

– “Оценка работы” – включает в себя те проекты и задачи, которые сотрудник выполнял в течение года;

– “Оценка компетенций” – процесс, заключающийся в выставлении оценки, которая соответствует определенным базовым компетенциям, присущим работнику;

– “Общая оценка” – итоговые и обобщающие показатели, а так же отметка руководителя, свидетельствующая о выдвижении сотрудника в управленческий кадровый резерв.

В планах Альфа-банка на скорое будущее внедрение процесса оценки по методике “360”, согласно которой информация о компетенциях сотрудника банка будет получена от людей, тесно с ним контактирующих во время рабочего процесса: руководителя, коллег, подчиненных, клиентов и партнеров. Корпоративная культура в системе швейцарских банков строится на принципах трёхуровневой деловой этики:

1. Мировой уровень (гипернормы).

Под этим термином понимаются нормы самого высокого уровня, основой которых являются общечеловеческие ценности и которые зафиксированы во всемирном этическом кодексе, который носит название “Принципы международного бизнеса” [17].

В этом кодексе кратко рассматриваются следующие принципы:

– социальная ответственность бизнеса;

– совершенствование технологий, производственных, маркетинговых и коммуникационных методов;

– повышение доверия к бизнесу;

– следование правовым нормам и создание равных условий и возможностей в здоровой конкуренции;

– признание верховенства этических норм;

– поддержание свободы многосторонней торговли;

– бережное отношение к природе и окружающей среде в целом;

– отказ от участия в противозаконных действиях. В особую группу выделены моральные обязательства организаций и предпринимателей в отношении:

– к покупателям – высокий уровень качества производимых товаров и услуг, честность в рекламе, а так же уважение по отношению к каждому клиенту;

– работникам – достойная заработная плата и хорошие условия труда, охрана здоровья, предоставление равных прав и возможностей касательно трудоустройства, вне зависимости от пола, возраста, расовой принадлежности, и религиозных убеждений кандидата;

– владельцам и инвесторам – доверительные отношения, гарантия справедливой прибыли, получаемой от вложенных средств, свободный доступ к необходимой информации, который может быть ограничен законодательными актами и условиями конкуренции;

– поставщикам – объективные и честные отношения с ними, которые включают ценообразование, лицензирование, исключение принуждения в принятии решений, развитие долговременных и устойчивых отношений;

– конкурентам – взаимное уважение, гарантия развития открытых рынков товаров, услуг и капиталов, отрицание использования сомнительных средств, служащих методами достижения преимуществ перед конкурентами;

– к местному населению – гарантия поддержания мира и всеобщей безопасности, неуклонное соблюдение прав человека, а так же уважение культурной целостности местного населения [17].

Гипернормы занимают ведущее положение по отношению к остальным нормам, к которым относятся национальные, отраслевые и корпоративные этические кодексы и нормам.

2. Национальные нормы находятся на макроуровне, а именно, они оказывают свое влияние в масштабах отраслей или национальной экономики. Самыми важными нормативными кодексами являются: уважение частной собственности, уважение рыночной конкуренции, гарантия достоверности информации, отказ от несправедливой дискриминации, нередко наблюдаемой на рынке труда.

3. Корпоративный уровень находится на микроуровне, а именно, он проявляется в масштабе отдельной фирмы и её клиентов. Он заключается в наличии принципов доверия, в отказе от дискриминации в сфере деятельности поставщиков и покупателей, персонала и администрации, менеджеров и акционеров и т.д. [8]. Корпоративная культура – это комплекс существующих в компании ценностных представлений, образцов поведения и принятых норм, которые определяют смысл и модель деятельности персонала, вне зависимости от их должности и функциональных обязанностей [17].

Рассмотрев принципы построения корпоративной культуры на примере российских банков ПАО “Сбербанк” и АО “Альфа-банк”, можно сделать вывод, что для поддержания благоприятной атмосферы, располагающей для совместной работы, отечественные банки действительно предпочитают стиль руководства, соответствующий бюрократической культуре. Цели и критерии успеха, принадлежащие этому стилю, ориентированы на развитие рыночной культуры, которая основана на стремлении побеждать и иметь высокую деловую репутацию, успех, лидерство на рынке и высокую конкурентоспособность [10].

Это подтверждается постоянным обучением, повышением квалификации и развитием личностных качеств сотрудников, что влечет за собой, в том числе, и внутреннюю конкуренцию в банке. Однако предпочтительным направлением дальнейшего развития его организационной культуры, по мнению сотрудников, должно быть клановое направление. В швейцарских же банках было вычислено, что преобладает общинная (клановая) культура, ориентированная на высокую степень сплочённости коллектива, добрые чувства к потребителям, заботу о людях, преданность традициям, бригадную работу. Иными словами, отечественные банк находится лишь в начале того пути, который уже пройден иностранным банком. Это в значительной степени и объясняет результаты исследования.

3. Направление совершенствование корпоративной культуры

Основой формирования и оптимизации организационной культуры должны стать составляющие ее глубинного уровня: миссия, принципы деятельности, ценности, история, легенды, традиции, условия труда, стратегия развития. Чтобы обеспечить максимальную эффективность организационной культуры, ее элементы второго уровня (артефакты) необходимо «подстраивать» под базовые.