Файл: Теоретические принципы разработки управленческого решения в практике менеджмента.pdf

Компоненты управленческого решения:

- индивид либо орган, разрабатывающий и реализующий управленческие решения;

- индивид или группа специалистов, ответственные за выполнение конкретного управленческого решения;

- непосредственно предмет управленческого решения, то есть указывающие на суть решения, а также временные рамки его выполнения.

Концепция современного менеджмента рассматривает следующие четыре фазы, эпохи развития теории управления: концепция научного менеджмента (к его представителям относятся Ф. У. Тейлор, Ф. и Л. Гилберт, Г. Ганнт), концепция административного менеджмента (его основоположником считается А. Файоль), концепция человеческих отношений (Э. Мэйо), наука менеджмента.

В общих чертах модель принятия управленческого решения включает в себя следующие стадии:

- оценка сложившейся ситуации;

- определение разных ограничений и критериев выбора решений;

- непосредственно разработка вариантов и альтернатив;

- выбор альтернативы, в наибольшей степени подходящей под данную ситуацию.

ГЛАВА 2. КОЛЛЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЙ РЕШЕНИЯ: ПРИНЦИПЫ, ТЕХНОЛОГИИ, АЛГОРИТМ

2.1 Понятие, методология коллективных методов разработки и принятия управленческих решений

Коллективные методы принятия решений в современной теории управления принято считать самыми результативными согласно критерию независимости суждений, а также определения экспертного мнения, так как в процессе выработки управленческого решения здесь вовлечено значительное количество профессионалов^[9]. Наиболее распространенными методами коллективного принятия управленческих решений считают таковые:

1) метод «мозгового штурма» специфична тем, что здесь в течении определенного промежутка времени вырабатывается огромное количество идей, от рациональных до безумных, при этом решения не подвергаются критике до объявления наиболее выгодного решения.

Основная цель данного метода состоит в том, чтобы в условиях крайней неопределенности выработать огромное число альтернатив.

Применение метода «мозгового штурма» основано на следующем принципе: неожиданное предложение множества идей, порой абсурдных, опирающихся исключительно на ряд ограничений, предлагаемых с целью выхода из проблемной ситуации.

Данный метод в основном используется в тех аспектах, где целесообразно применение радикально новых гипотез, точек зрения, то есть, где рационализм, логика неуместны. Данный метод дает возможность устранить все шаблоны при подходе к решению проблемы, а также сформировать множество вариантов в течении короткого периода времени.

2) метод «Делфи» характеризуется как поэтапный анкетный опрос членов экспертной комиссии, являющихся профессионалами в своих предметных областях и составление объема сведений, характеризующего объективные точки зрения каждого эксперта, при этом допускается как рационально обоснованный, так и интуитивно – чувственный подходы. Данный метод подразумевает применение набора анкет – опросников, при этом любая включает в себя сведения и точки зрения, содержащиеся в анкете, рассмотренной перед этой. Данный метод предназначен для достижения следующей цели: разработка независимых и адекватных вариантов, представляющих оптимальный выход из фактической проблемной ситуации.

В результате применения этого метода приоритет остается за большинством голосов относительно рассматриваемого вопроса, при этом невозможны споры между экспертами, но в то же время допускается обоснованное принятие либо отказ от того или иного варианта решения.

3) дискуссии. На протяжении проведенных дискуссий фактическая проблемная ситуация анализируется с точки зрения различных подходов, при этом выделяются отклонения и недоработки. Особенности данного метода состоят в том, что перспективный проект формируется как мыслительный эксперимент, при этом на протяжении дебатов и обсуждений разрабатывается модель конкретной ситуации.

В организованных дискуссиях участвуют менеджеры любых звеньев управления компанией. Можно отметить, что оптимальная численность группы включает в себя от 7 до 30 человек, время проведения дискуссий обычно не меньше 2 часов.

4) метод построения сценариев заключается в следующем: группа излагает мотивированные варианты возможного развития ситуации, которые являются результатом согласования индивидуальных сценариев или сценариев, разработанных применительно доминантным факторам. Данный метод пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние.

5) японская кольцевая система принятия решений кингисё, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями.

6) метод комиссий - предполагает регулярные собрания экспертов для проведения открытых групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе таких дискуссий согласованного решения^[10].

2.2 Принципы и алгоритм коллективных методов разработки и принятия управленческих решений

Рассмотрим основные принципы и алгоритм принятия коллективных управленческих решений на конкретном примере.

Идея создания клуба аквааэробики в Москве возникла и была реализована усилиями Е. О. Анищенко в 1996 г. Поначалу это была всего лишь гидроаэробика в «малой» воде. Впоследствии идея получила развитие и гидроаэробика стала аквааэробикой на глубокой воде с использованием специального оборудования. Популярность этого вида фитнеса росла и сейчас клуб работает в 4 бассейнах города, в которых занимаются около полутора тысяч человек.

Рассмотрим конкурентоспособность клуба «Аквабика» на рынке Екатеринбурга относительно фитнесс - центров.

Как показывает таблица 2.1, конкурентная среда представлена тремя основными конкурентами: оздоровительным центром «Wellness - клуб»; фитнесс – клубом «Империя Фитнеса»; фитнесс - клубом «Динамит».

Таблица 2.1. - Сравнительная характеристика показателей развития аквааэробики и фитнеса

Для определения уровня развития предприятий по параметрам используем формулу:

Кц = Уэт / Уф (2.1)

где Кц – уровень конкурентоспособности по параметру

Уэт – эталонное значение показателя (выбираем минимальное значение)

Уф – фактическое значение параметра

Полученные значения занесены в таблицу 2.2.

Таблица 2.2. - Определение показателей конкурентоспособности предприятий

Определим общий рейтинг по каждому предприятию, при этом «1» присвоим наиболее сильному по критерию предприятию (максимальное значение), которое принадлежит фитнесс - клуба «Империя фитнеса» (3.66 балла):

- Аквабика = 3.41 / 3.66 = 0.93

- Wellness = 3.09 / 3.66 = 0.84

- Империя фитнеса = 3.66 / 3.66 = 1

- Динамит = 3.6 / 3.66 = 0.98

Таким образом, проанализировав условия развития аквааэробики в городе на основании четырех предприятий этой отрасли, сделаем следующий вывод: по основным показателям эффективности акваклуб «Аквабика» значительно уступает «Империя фитнеса» и «Динамит». Менее всего развит клуб «Wellness».

Однако необходимо отметить, что каждое из проанализированных предприятий имеет определенные ведущие позиции в системе показателей. Так, например, наше предприятие имеет значительное количество постоянных клиентов, а «Империя фитнеса» имеет высокий уровень рентабельности и широкий ассортимент услуг. «Динамит» отличается высокой степенью качества.

В таблице 2.3 определим угрозы и возможности факторов внешней среды.

Таблица 2.3. - Угрозы и возможности факторов внешней среды

В таблице 2.4 определим приоритетность факторов для выработки стратегии развития фитнесс – клуба.

Таблица 2.4. - Определение приоритетности факторов внешней среды

Как показывает анализ факторов внешней среды, возможностями фитнесс – клуба является инновационный потенциал, так как постоянно развиваются новые программы оздоровления. Большая часть постоянных клиентов являются женщины, потому спрос на данные услуги постоянно растет, при этом необходимо отметить что ядро клиентуры довольно внушительно – около 25% принадлежат к постоянным.

В то же время недостатком является наличие значительного числа конкурентов в смежных услугах, в Москве имеется множество конкурентов, что существенно сокращает потенциальный спрос.