Файл: Человеческий фактор в управлении организации на примере автосервиса (Теоретические основы понятия человеческого фактора в управлении организации Сильный действует рукой, мудрый — умом, а хитрый — кем-то другим.)).pdf

Есть немного громоздкое, но емкое определение коллектива сделанное Чердаковой Т.А.: «коллектив – это такой уровень развития группы, при котором ее член может пожертвовать своими интересами ради интересов группы и через интерес группы реализовать свой собственный».^[1]

Руководитель уровня управления возложенные на экономические, и политические путем подготовки, принятия и выполнения решений.

Глава 3. Практика применения исследования

3.1. Организационная структура и организационный процесс сервисного центра

Исследуемый сервисный центр располагается в Московской области и представляет собой территорию, на которой располагаются дилерские салоны различных марок автомобилей, преимущественно импортного производства. К салонам примыкают сервисные зоны. Услуги, предоставляемые дилерским центром:

1. Продажа новых автомобилей и автомобилей, бывших в употреблении;
2. Техническое обслуживание и текущий ремонт автотранспорта;
3. Исполнение гарантийных обязательств официального дилера определенной марки при необходимости гарантийного ремонта и пост-гарантийного обслуживания;
4. Уход за автомобилем (мойка, химическая чистка салона).

Организационная структура состоит из директора сервиса, мастеров приемщиков, мастеров цеха, диагностов, электриков, механиков, техников перегонщиков, мойщиков автомобилей, уборщиков, продавцов-консультантов.

Организационный процесс включает в себя следующие этапы:

1. Поступают заявки на гарантийное обслуживание или ремонт автомобиля. Мастера приемщики согласовывают с клиентом, когда им удобней записаться на ремонт и объявляют первоначальную стоимость обслуживания.
2. Автомобиль приезжает в назначенное время и после его приемки и составления документации отправляется на технологическую мойку.
3. После мойки, техник-перегонщик пригоняет автомобиль в ремонтную зону, где механик делает диагностику автомобиля согласно технической документации и заносит, при необходимости рекомендации по обслуживанию и ремонту.
4. Мастер приемщик связывается с клиентом и обсуждает работы по рекомендации от диагноста. После этого сообщает мастеру цеха о дополнительных работах, а тот дает задание механику.
5. После выполнения работ по обслуживаю и ремонту, предлагается комплексная мойка автомобиля (по желанию клиента). И автомобиль выдается клиенту.

3.2 Изучение сложившейся ситуации на предприятии.

Для изучения ситуации мы посетили две производственные планерки. По результатам наблюдения можно отметить, что на производственные совещания сотрудники собираются неохотно и с опозданием, то есть отмечается низкая производственная дисциплина. Совещания проводятся с составлением протокола. Начинается планерка с зачитывания протокола с предыдущей планерки, с обсуждением результатов по поставленным ранее задачам.

Протокол довольно объемный, содержит информацию в разрезе каждого объекта. Исполненные задачи из протокола не убираются (для наглядности) и это способствует постепенному разрастанию его с частичной утратой актуальности. Это, кроме прочего, приводит к увеличению времени на проведение планерок, что отрицательно воспринимается сотрудниками.

Планерка ведется в режиме «вопрос – ответ» со стороны руководителя предприятия. Отсутствуют доклады исполнителей. Расстановка производственных задач транслируется работникам непосредственно и единолично руководителем предприятия, он вынужден вникать в детали проектов вместо того, чтобы заниматься стратегическими решениями. Отсутствуют какие-либо вопросы со стороны участников. Сотрудники не умеют и не пытаются творчески подходить к решению конкретных задач.

Управление на предприятии не эффективно, и можно сказать, что, по сути, компания не управляема. Качество управления может зависеть от двух факторов: организационная структура и информационное обеспечение. Если откорректировать оргструктуру, то, находясь в процессе непрерывного взаимодействия, информационное обеспечение тоже будет меняться.

Таким образом, по результатам наблюдения выявились дополнительные проблемы:

1. Принятие решений по распределению автомобилей подлежащих ремонту затягивается по причине разрозненной информации.
2. Сотрудники саботируют выполнение закрепленных за ними задач, в первую очередь концентрируясь на выполнении функциональных обязанностей.
3. Приходится тратить время на разрешение постоянно возникающих конфликтов интересов заинтересованных сторон и непосредственных исполнителей .
4. Отсутствие специалиста/службы по внутреннему контролю качества.

В процессе анализа ошибок технологического процесса выделено 4 вида ошибочных действий: пропуск необходимого действия, нарушения порядка (перестановка) действий, автоматический повтор действия, которое при первоначальном выполнении не привело к необходимому результату, и выполнение нового действия, непредусмотренного установленным алгоритмом. В зависимости от продолжительности смены в течение дня, ошибки возникают на уровне навыков, на уровне правил и на уровне знаний.

3.3 Выявление проблем.

Составление примерных вопросов для проведения диагностического интервью с руководителем компании и само его проведение, а также вопросы для анкетирования всех членов коллектива с целью выявления проблем, мы поручили эксперту-консультанту из консалтинговой фирмы ООО «Бизнес-стимул» - главному специалисту Протокову Виктору Ивановичу. Результатом интервью явился следующий перечень проблем:

Длительность сборки запасных частей по заказ-нарядам от механиков, полученных после осмотра автомобиля.

Нехватка оборудования используемого при одновременной работе несколькими механиками в смену.

Длительность доставки со склада расходных материалов при ремонте.

Неисправность инструментов применяемых в ремонте. Не кому ремонтировать неисправный инструмент.

Отсутствие контроля по выборки запасных частей согласно наряд-заказа.

Отсутствие чистоты в ремонтной зоне в начале смены.

Отсутствие информированности руководителя и других заинтересованных лиц о ходе выполнения работ.

Отсутствие на предприятии единого информационного пространства для процесса.

Отсутствие регламента действий с типовыми операциями по взаимодействию смежных отделов.

Несогласованность действий мастера. Неумение мастера своевременно распределять поступивший автомобиль в ремонт.

При анкетировании было опрошено десять механиков, два руководителя среднего звена, и четыре рядовых сотрудника предприятия. Целью опроса было получить сведения о наличии проблем и о готовности коллектива принять планируемые изменения.

По результатам анкетирования стало очевидным, что необходимо особое внимание уделить информированию и разъяснению сотрудникам основных подходов процесса управления.

3.4 Рекомендации по решению выявленных проблем

• 1. Разработка технологических правил инструкций рабочего места.

Итальянский инженер, экономист и социолог, один из основоположников теории элит Вильфредо Парето однажды обратил внимание, что 20% гороха посаженного в его огороде, дают 80% урожая. Он сделал вывод, что 20% усилий, дают 80% результата.

На каждое правило всегда найдутся исключения, в этом случае также, цифры могут быть 70/30 или 90/10, но при любом соотношении, суть в одном: небольшое количество причин, оказывают непропорционально большое влияние на результат. Такое же соотношение можно обнаружить и в коллективах. 20 человек из сотни работников наиболее эффективны, чем остальные 80. Данный принцип в первую очередь стали применять для оценки эффективности и оптимизации деятельности в различных отраслях промышленности и бизнеса. Все руководители согласятся с тем, что 80% прибыли приносят 20% от всего количества клиентов. По времени: 80% производительности занимает 20% времени, 75% прибыли производят 25% сотрудников.

По этому правилу можно отлично и свою жизнь построить так, чтобы всегда наиболее эффективно использовать временной ресурс и трудовой потенциал. Тогда станешь наиболее конкурентным относительно других коллег. Нужно развивать себя. Почему это удобно? Потому что объект воспитания и развития всегда «при тебе». Что-то пойдет не так, всегда можно быстро исправить, остальное автоматически наладится. По закону философии количественные изменения, всегда переходят в качественные.

Поэтому в любом деле очень уместно использовать готовые, разработанные правила и инструкции. Сотрудникам будет понятнее и легче. Легко будет адаптироваться на предприятии, легко работать. При возникновении типичных ситуациях делать так, как прописано в правилах. Из случая к случаю. Тогда автоматизмом выработаются правильные реакции и действия. И даже в непредвиденных ситуациях легче всего следовать правилам, хотя бы последовательность соблюдать. А для лучшего усвоения правил, можно на общих собраниях прорабатывать некоторые ситуации, на примере аналогичных компаний и произошедших ранее случаях.

Потому как, инструкция это конечно хорошо, но проверять насколько сотрудник понимает как нужно действовать также важно.

Один случай из жизни. Лектор на лекции дает аудитории задание: напишите инструкцию для Аборигена «Как пить воду из стакана». Каждый написал как мог. Затем лектор, брал в руки инструкции и пытался проделать то, что там написано. К примеру, было написано: Подойти к столу, взять стакан… Лектор подошел к столу задом. Не было же написано Как подойти. Взял стакан зубами. Опять же не было написано Чем взять. И так далее. Хохот в аудитории стоял громкий. Этот случай говорит о том, что написать инструкцию это хорошо, но отработка действий по инструкции – это не менее важно.

• 1. Наставничество и обучение.

Хорошим делом является процесс наставничества. Не зря этот прием применялся раньше на всех производственных, военных и других крупных предприятиях.

Наши молодые специалисты после окончания учебного заведения напоминают машины, которые сходят с российских конвейеров. Не хочу обидеть наш автопром, но это имеет место быть. На наших автомобилях нежелательно сразу ездить. Они нуждаются в предпродажной подготовке. Не зря врачей подпускают к больным через шесть лет аспирантуры. Только после этого он становится настоящим профессионалом.

Идеальный сотрудник, тот который трудится на благо компании от рассвета до заката с горящими глазами. Но, приходится работать с теми, кто есть. Наставник – это специалист, выполняющий работу по подготовке кадров, направленную на определение талантов и выявлению способностей, на воспитание, обучение и совершенствование мастерства, развитие функциональных способностей своих подопечных. В расширенный круг возможностей наставника может входить помощь в формировании определенных качеств характера, личности, мировоззрения.

• 1. Начальник – друг человека.

Начальником должен быть человек прошедший психологическую подготовку. К сожалении, у нас даже педагоги и воспитатели в детских садах не проходят психологическую подготовку, не разбираются в темпераментах и личностях. Многих проблем бы удалось избежать, если бы руководители знали элементарные правила взаимодействия людей, про их психические реакции, про взаимоотношения в группах и коллективах.

Ведь наука управления людьми, при правильном ее понимании и использовании – это наука управления естественными процессами. Постигнув ее можно управлять людьми так же естественно и не напрягаясь, как происходит развитие в природе.

Применяя некоторые золотые правила, как: «Хвали публично, критикуй один на один». «В формальной группе – руководитель, в неформальной – лидер». «Здоровое сердце не ощущается, хороший руководитель не заметен» и т.п. можно гораздо большее влияние оказать на подчиненных, что обязательно скажется на результате.

• 1. Подбор идеального коллектива

Идеальным вариантом для работодателя было бы не перебираться кадрами, не занимаясь кадровым подбором и вопросами по созданию трудового, слаженного коллектива, а создать для работников такие условия, чтобы репутация компании сама создавала очередь из тех, кто мечтает удовлетворить свои амбиции трудясь на благо компании, зарабатывая по труду и совершенствуя свои навыки. Ведь, как говорил М.Е.Литвак, автор ряда книг по вопросам психологии общения и управления «Хороший специалист работу не ищет. Работа сама его ищет». А в современных условиях, работодатель стремится лишь к получению собственной выгоды беря на работу низкоквалифицированные кадры, не давая им достойно зарабатывать. Нет системы поощрений. Есть система штрафов и взысканий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях постоянной текучки кадров, сезонности выполняемых работ (в начале весны и конце осени – сезон смены шин) отсутствие хорошо отлаженных процессов, как постановки задач, так и контроля за их выполнением, создается угроза финансовой стабильности компании, что, как правило, ведет к снижению доли рынка предприятия, а в будущем - к возможной потере авторитетного положения в своем сегменте рынка.

Отсутствие налаженных технологических процессов влекут множество прямых финансовых потерь. Наиболее часто завышенные расходы компании возникают по следующим причинам: