Файл: Человеческий фактор в управлении организации на примере автосервиса (Теоретические основы понятия человеческого фактора в управлении организации Сильный действует рукой, мудрый — умом, а хитрый — кем-то другим.)).pdf

• Внедрять продуманные правила работы, общие стандарты, которые будут выполняться всеми в компании.
• Эффективной мерой является периодическое обучение, моделирование ситуаций, возникающих в процессе работы разных отделов и оборудования, отрабатывать ситуации направленные на соблюдение техники безопасности во время работы, обсуждать нововведения на совещаниях. Профессиональный уровень сотрудников не должен останавливаться в день заключения трудового договора, он должен расти.
• Добиваться неукоснительного соблюдения правил и инструкций сотрудниками, чтобы они не снижали уровень внимания к деталям.
• Развивать корпоративную культуру, проводить профилактику конфликтных ситуаций, проводить корпоративные спортивные мероприятия.
• Усилить контроль выдачи расходных материалов и запасных частей. Это поможет решить проблему не правильным использованием их при ремонте автомобиля.
• Исключить непосредственное общение механиков с клиентами, это помешает сотрудникам покидать компанию и уводить клиентов к конкурентам.
• Служба безопасности должна проверять сотрудников в момент приёма на работу — как правило, «криминальный талант» возможно где-то отличился и это легко отследить.
• Отслеживать резкие изменения в поведении сотрудников — бывает, что смена поведения имеет свой мотив и готовится заблаговременно. Даже внезапно измененная модель поведения (например, напряженные отношения механика и старшего мастера вдруг изменились на приятельские). 
• Разработать процедуры, поощряющие работников за доведение до сведения менеджмента компании об ошибках, причем не только самих работников, но и их коллег. Особенно о тех, которые повторяются и которые не видит коллега или старший, возможно из-за замыленности глаз. Так будет возможно узнать истинную причину ошибки, и благодаря поощрению, в будущем работники будут сообщать даже о незначительных происшествиях.

Глава 2. Методы и способы выявления проблем, пути использования результатов

2.1. Этапы и методы выявления проблем, пути использования результатов

В рыночных отношений руководителей требуется личных стереотипов, принципов, к принятию . Современная экономика, действующая по законам, :

1) конкретных формулировок и задач с конечными в виде и их ;

2) прогнозирование последствий ;

3) акцента на ресурсов в - поиска выхода критической ситуации (в случае возникновения), не на виновных или недостатков;

4) подхода к решений, многообразные взаимосвязанные (экономические, организационные, , экологические и .). В качестве примера системного подхода, можно предложить алгоритм выявления проблем представленный в Таблице 1.

Таблица 1. Этапы и методы выявления проблем, пути использования результатов.

Данный алгоритм максимально точно выявит проблемы, с которыми сталкивается конкретная организация и в дальнейшем поможет сформировать путь для реализации решения.

Управление требует принятия , связанных с , функциями и управления социально-психологическими процессами.

Принципиально подходом к управленческих решений соблюдение принципа (результата спорных вопросов различных мнений процессе выработки ). Консенсус достигается обсуждений и , а также применения различных рационализации выдвигаемых (альтернатив). Принцип большинства, широко распространенный парламентской борьбе, в сфере , имеет ограниченное , так как обеспечивает принятия решения ( альтернатива может меньшинству).

При выработке эффективно применение:

- «мозгового », обеспечивающего глубокую всестороннюю проработку вариантов решения;

-, групповых методов решений;

-метод «Деловая игра» - форма воссоздания предметного и социального состава организационной деятельности, моделирования систем отношений, касающихся данной проблемы. Проведение развертывание особой (игровой) деятельности участников на имитационной модели, воссоздающей условия и динамику деятельности реальной организации. Первая управленческая игра («организационно-производственное испытание») была разработана и проведена в СССР в 1932г. Однако серьезного развития она в тот период не получила и возродилась лишь в 1957 г. в США, где и была проведена с использованием ЭВМ. Обычно деловая игра проводится в четыре этапа: 1) ознакомление участников с целями, задачами и условиями игры; 2) инструктаж относительно порядка проведения игры; 3) разделение участников на несколько ролевых групп; 4) анализ, оценка процесса и результатов игры.

2.2. Основной алгоритм решения проблем

Таким образом, в рамках исследования данного вопроса и нашей работы, мы определим универсальный алгоритм решения проблем, описанный в книге Поташова и Ершова, согласно которого и будем строить решение возникающих задач.

1. Определение проблемы. На этом этапе необходимо выявить и осмыслить суть проблемы, сформулировать критерии, которым должно удовлетворять искомое решение, и ограничения, которые на него накладываются. Главная цель этого этапа – превратить проблему в задачу и в самых общих чертах понять, каким может быть ее решение.

2. Сбор информации. Проблемы, с которыми мы сталкиваемся в реальной жизни, обычно требуют анализа имеющихся данных, полученных разными способами и из различных источников, а также сбора недостающей информации. При этом не стоит сильно увлекаться процессом поиска информации, иначе можно так и не перейти непосредственно к решению. Необходимо собрать достоверные данные. Именно факты, а не суждения и домыслы. Чтобы не принимать решения в состоянии туманности.

3. Структурирование задачи. На этом этапе собранная информация сортируется, оценивается правдивость и важность каждого факта, выявляются ключевые проблемы – то есть те, которые оказывают влияние на множество других факторов.

4. Разработка вариантов решения. Несомненно, это самый интересный и творческий этап. Поэтому именно для него придумано больше всего разных техник и приемов.

5. Выбор решения. Этот этап для многих оказывается самым сложным. К сожалению, приемов, позволяющих делать выбор безошибочно в ста процентах случаев, не существует. Однако есть методы, позволяющие существенно повысить точность выбора.

Диагностика проблемы - это осознание установление «» ситуации. Диагностику можно провести различными способами и методами, в том числе и через анализ проблемного поля.

Руководителю определить суть , зависящих от самого и конкретной ситуации. Факторами, ограничивают возможности решений, быть: ресурсов и средств; уровень квалификации ; отсутствие необходимой и прогрессивных ; этические соображения.

После определения ограничений вырабатываются принятия решений: экономичность, скорость реализации, установки, соответствующий дизайн и . д. К примеру, принятия решения быть максимальная ресурсов ( ресурсосберегающих технологий).

Следующим шагом выдвигаются решения. Учитывая возможности , можно предположить разные варианты решений исходя из выбранных критериев.

На последнем этапе рационального подхода принятию управленческого , необходимо сделать альтернативных решений и осуществить выбор, ориентируясь на критерий принятия .

2.3 Методология проведения исследования

«Правильный менеджмент

– это не марафон, а эстафета»

На первом этапе, для полного выявления проблем мы проведем с руководителем диагностическое интервью с привлечением эксперта-консультанта. Диагностическое интервью является наиболее информативным и мощным методом. В ходе интервью, с помощью существенных и уточняющих вопросов можно определить истинные проблемы организации и выявить их причины.

Помимо интервью при исследовании применим и другие методы получения диагностической информации — изучение вторичных данных, наблюдение и проведение опросов (анкетирования) с целью сбора данных, которые в дальнейшем будут подвергнуты количественному анализу. Это поможет нам выявить проблемы изнутри. Анкетированием охватим всех сотрудников. Обработку анкет проведем с экспертом-консультантом.

Вторичные данные являются экономным и быстрым источником базовой информации. В нашем исследовании мы получим информацию от руководства, непосредственных исполнителей работ и накопленных данных в различных таблицах ведущих специалистов.

При изучении ситуации сложившейся в области управления, на втором этапе, мы применим метод диагностического наблюдения.

«Наблюдение является научным методом исследования, который не ограничивается простой констатацией фактов, а научно объясняет причины конкретного явления. Оно заключается в целенаправленном сборе фактов о поведении и деятельности людей для последующего их анализа.» [10] - пишет в своей статье Екатерина Макарова. Будет осуществлено продолжительное наблюдение, в течение всей программы исследования. По охвату наблюдение будет выборочным — через участие на планерках и совещаниях. Посетим две производственные планерки. По степени участия исследователей наблюдение будет непосредственным.

Выявленные при наблюдении и анализе текущего состояния проблемы дополняют список проблем и далее учитываются в формулировке проблем.

Полученная ходе отслеживания необходима для корректировки действий. Отслеживание и связь занимают работе менеджера времени. этом менеджеру непосредственно контролировать . Это доказывается аспектами. -первых, лучше информация первых рук. Во-, это позволяет подчиненным интерес к выполняемому , что немаловажно лидерского поведения.

Однако менеджер тратит много сил отслеживание и связь, создается довольно ситуация, при растущем компьютеров просто эту функцию работы менеджера. При этом поступает так и с точностью, проявляется недоучет факторов. с тем не может ряд таких менеджера, руководство и контакт.

Наверняка многие руководители понимают, что сталкиваются больше с человеческим фактором, нежели с техническими сложностями. Считается, что нередко 40-50% своего времени руководитель тратит на решение вопросов связанных с решением отношений сотрудников внутри компании, или даже отношений сотрудников с сотрудникам контрагентов. Однако не все учитывают это на практике. В основном управленец любого уровня следит лишь за соблюдением производственного процесса и технологии. Руководитель проводит время в размышлениях о запутанных и интересных головоломках, которые предстоит решать подчинѐнным, будто сам собирается делать эту работу, а не руководить коллективом. Ищут пути автоматизации и эффективности производственного процесса, а направление связанное с человеческим ресурсом, зачастую получает низший приоритет. Источник такой ситуации - процесс воспитания руководителя среднего звена. Он в совершенстве знает как выполнять работу, а как управлять коллективом - нет. Не все понимают, что эффективность и слаженность работы напрямую зависит от атмосферы в коллективе. И не все знают, что такое коллектив.