Файл: Анализ ассортиментного портфеля с использованием методики BCG-матрицы.pdf

В процессе формирования портфеля заказов нужно учитывать отраслевые особенности продукта и его жизненный цикл. К примеру, в организации, производящей детскую одежду, портфель заказов будет состоять лишь из текущих заказов, поскольку очень сложно запланировать ассортимент в данном сегменте на период больше года.

Основным фактором, который определяет уровень и рентабельность продаж, принято считать соответствие ассортимента и номенклатуры товаров запросам покупателей.

Номенклатура представляет собой укрупненный перечень производимых организацией товаров или оказываемых ею услуг. Основное назначение ассортимента – детализация товаров и услуг на виды, сорта, фасоны и т.д. Планирование ассортимента обычно реализуется на основе концепции рыночного цикла продукта, включающего в себя 5 стадий: внедрение на рынок, рост, зрелость, насыщение и спад.

Основной целью планирования ассортимента являются да направления. Первое – направленность на элиминирование объема продаж и прибыли от эффективного прогнозирования рыночного цикла того или иного продукта. Второе – планирование появления на рынке разных видов ассортиментного ряда в такой последовательности, чтобы величина объёма продаж и прибыли оставалась относительно постоянной.

Планирование ассортимента на основании концепции ЖЦТ дает объективные данные для принятия плановых решений. Тем не менее, необходимо уделять внимание некоторым обстоятельствам, придающим процессу планирования специфические особенности^[4]:

1) изменение этапов, общей продолжительности и формы жизненного цикла зависит от самого продукта, что не дает возможности выработки стандартных решений, универсальных для всех организаций;

2) сильное влияние на жизненный цикл внешних факторов, которым можно отнести общую экономическую ситуацию в стране, уровень инфляции, платежеспособность потребителей и т.д.;

3) сложность прогнозирования жизненного цикла также заключается в отсутствии эффективного инструментария;

4) отсутствие четких границ основных фаз жизненного цикла. Не всегда можно адекватно определить на каком этапе ЖЦТ находится продукт, следовательно, плановые решения, связанные с объемом продаж и структурой представленного ассортимента, могут быть неэффективными.

5) сокращение временного отрезка между выпуском нового товара и состоянием его наибольшей продажи. Данный этап ЖЦТ не может быть точно спрогнозирован, поэтому плановые расчеты объемы продаж не могут быть достаточно достоверными.

6) отсутствие количественно измеримого соответствия между продолжительностью ЖЦТ, объемом продаж и прибылью. Первоначальное появление конечного продукта на рынке требует достаточно больших инвестиций в маркетинг, освоение производства и вывод товара. Кроме того низкий объём продаж не способен обеспечить высокий уровень прибыли. С постепенным увеличением сбыта происходит увеличение нормы и объёма прибыли. На заключительных этапах роста в фазе зрелости из-за существующей конкуренции начинается снижение нормы прибыли, что приводит к сокращению общей нормы прибыли. Тем не менее, это сокращение может продолжаться лишь до начала уменьшения объёма продаж. Данный временной отрезок от снижения нормы прибыли и уменьшения объёма продаж довольно сложно поддается определению при планировании ЖЦТ;

7) существующая обратная зависимость для большинства типов товаров и услуг между стоимостью разработки и их жизненным циклом;

8) концепция ЖЦТ не дает возможности точного определения времени для вывода конечного продукта на рынок.

Таким образом, независимо от существующих трудностей и особой специфики, формирование ассортиментного портфеля на основании планирования жизненного цикла предлагаемых товаров и услуг дает возможность установления очередности замены старых неэффективных продуктов новыми, более перспективными и прибыльными, учитывая при этом все условия рынка сбыта, в котором функционирует предприятие.

1.3 Методы оценки и анализа ассортиментного портфеля

Основной целью анализа товарного портфеля является равномерное распределение ресурсов между различными сегментами производственной деятельности или товарно-рыночными операциями предприятия. Портфельный анализ компании по большей части связан с изучением структуры, качества и динамики как совокупности ее стратегических бизнес единиц, так и отдельно взятых. Анализ ассортиментного портфеля базируется на использовании ряда методов, имеющих различный инструментарий и механизмы исследования. Рассмотрим некоторые из них.

1. АВС-анализ или функционально-стоимостной анализ. Данный метод структурного анализа основывается на ранжировании объектов по заранее определенным показателям.

Такими объектами при проведении анализа могут быть товары и группы товаров, заказы и клиенты, регионы и каналы сбыта. Основными показателями принято считать объем сбыта, прибыть и покрытие затрат.

В основе данного метода лежит закон Парето или закон «80%:20%». В процессе анализа вся совокупность исследуемых единиц подразделяется на три группы согласно выбранным критериям: производство и реализация, прибыль покрытие затрат. Механизм осуществления АВС-анализа предполагает группировку проранжированных единиц с позиции их значения в формировании выбранного показателя. Так группа А вносит значительный вклад в формирование показателя, группа В – средний вклад, группа С – незначительный. При этом, в случае исключения товаров из группы С из номенклатуры компании, другие ее интересы не пострадают.^[5]

Количество групп при проведении данного анализа может быть любым, однако, наиболее распространенным способом является деление исследуемой совокупности на три группы А, В и С (70:25:5), что обусловило название метода (ABC–Analysis).

Группа А – незначительное количество единиц с высоким уровнем удельного веса по выбранному показателю.

Группа В – среднее количество единиц со средним уровнем удельного веса по выбранному показателю.

Группа С – большое количество единиц с незначительной величиной удельного веса по выбранному показателю.

Экономический смысл исследований в рамках АВС-анализа заключается в том, что для достижения максимального эффекта необходимо большее внимание уделять на решение задач, возникаемых в группе А.

2. Матрица GE / McKinsey. Данная модель представляет собой матрицу, построенную на основе двух осей: силы бизнеса и привлекательности отрасли. Каждая ось, в свою очередь разделена на 3 уровня: высокий, низкий и средний (Рисунок 1.2.).

Рис.1.2. Матрица McKinsey

Показатели для оценки могут быль разные. Например, сила бизнеса измеряется по таким параметрам как размер бизнеса, рост, доля рынка, чистый доход, рентабельность и т.д. Привлекательность отрасли оценивается ростом и широтой рынка, ценообразованием, структурой конкуренции, отраслевой нормой прибыли и другими. Численное значение факторы пропорционально его весу. Суммарная итоговая оценка факторов помогает расположить бизнес-единицы на каждой оси. В зависимости от попадания в тот или иной квадрант в отношении данной бизнес-единицы будет выбрана конкурентная стратегия.

1. Сохранение и усиление позиции на рынке. Основные инвестиции должны быть направлены в данную группу бизнес-единиц, поскольку они занимают устойчивые позиции, существуют на привлекательных рынках и, как следствие, способны приносить высокую прибыль.

2. Инвестирование в рост. Данная группа бизнес-единиц находится на привлекательных рынках, однако, имеют невысокую силу бизнеса. Инвестиции в таком случае необходимы для усиления рыночной позиции.

3. Выборочный сбор урожая или инвестирование. Эта группа бизнес-единиц обладает высокой силой бизнеса, но в рамках теряющего свою привлекательность рынка. Необходимо искать новые растущие сегменты рынка и укреплять свое лидерство на них.

4. Выборочное инвестирование или уход с рынка. Данная группа работает в рамках довольно привлекательных сегментов рынка, однако, сила бизнеса их невысока. И если эти объекты способны усилить свое рыночное положение, то инвестирование необходимо, если нет – то наиболее вероятно изъятие данных единиц с рынка.

5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование. Данная группа имеет средние показатели, как по силе бизнеса, так и по привлекательности отрасли, в которой они существуют. Усиление рыночной позиции можно достичь за счет создания и развития прибыльных сегментов, формируя при этом рыночные барьеры для входа туда конкурентов.

6. Стратегия «сбора урожая». Данная группа характеризуется высокой силой бизнеса на слишком слабом рынке. Инвестирование здесь нужно для поддержания конкурентоспособности в целях получения максимально возможной прибыли. Возможности для роста отсутствуют, поэтому долгосрочное инвестирование не имеет смысла.

7. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций. Слабые бизнес-единицы в средних сегментах рынка. Инвестировать в данную группу нужно предельно осторожно, поскольку затраты на усиление конкурентных преимуществ могут быть очень большими и не окупятся.

8. Сбор урожая при постоянном контроле. Данная группа требует концентрацию усилий на снижении риска и защите со стороны руководства компании в рамках максимально прибыльных сегментов.

9. Быстрый уход с рынка или атака конкурентов. Эти бизнес-единицы требуют изъятия из рынка, поскольку прибыль они уже не приносят. Единственная альтернатива – использование их для атаки товаров - «дойных коров» у конкурентов в целях снижения их доходности.

3.Матрица BCG. Матрица бостонской консалтинговой группы представляет собой классический универсальный инструмент для анализа ассортиментного портфеля организации. В рамках данного исследования используется внутренняя информация организации и производится полноценный анализ.

Построение матрицы BCG основывается по следующим критериям ось X (доля в объеме продаж предприятия), ось Y (темпы роста продаж товаров по отношению к предыдущему периоду). Средние показатели данных критериев разделяют матрицу на 4 сегмента или квадранта. В результате построения матрицы, в зависимости от попадания конкретного исследуемого объекта в тот или иной квадрант, выделяют 4 группы товаров: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети», «собаки».

Каждая из этих групп предполагает использование своей приоритетной стратегии. «Дойные коровы» - бизнес-единицы, имеющие низкий темп роста, но занимающие большую долю рынка. Такие объекты являются источником денежных ресурсов для развития компании. Соответственно оптимальная стратегия тут – минимальные вложения при максимальной отдаче.^[6]

«Звезды» - бизнес-единицы с высоким темпом роста, приносящие большую прибыль. Они являются лидерами рынка, требуя при этом значительных инвестиций для поддержания рыночной позиции. На стадии зрелости данная группа переходит в сектор «дойных коров».

«Собаки» - бизнес единицы с низкими темпами роста, занимающие маленькую долю рынка. Такие товары характеризуются очень высокой стоимостью их производства. Поэтому если они не являются сопутствующими товарами, требуемыми для поддержания ассортимента компании, то необходимо прекращение инвестирования или вовсе изъятие их из номенклатуры.

«Трудные дети» - бизнес-единицы с высокими темпами роста и маленькой долей рынка. Эта категория является самой неопределенной. С одной стороны, данная группа способна увеличить свою рыночную долю, перейдя в категорию «звезд», но при этом необходимо значительное инвестирование. В случае если предприятие оценивает эти бизнес-единицы неперспективными и не намерено инвестиционно поддерживать их на рынке, то они перейдут в сектор «собак», поскольку последует замедление их роста.

Для получения наиболее объективной информации о компании необходимо сравнить полученные данных по итогам различных методов портфельного анализа, и после этого формировать предложения для улучшения ассортиментной политики и номенклатуры производимых товаров или услуг. Наиболее оптимально сформированный ассортиментный портфель компании имеет прямое воздействие на сбытовую деятельность, что дает возможность управлять долей чистой прибыли в выручке предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ АССОРТИМЕНТНОГО ПОРТФЕЛЯ В ООО «АКВА-ВАЙТ»