Файл: Стандарты управления проектами (Исследование проектного управления компании ООО «Макдоналдс»).pdf

Следует отметить, что во многих компаниях в настоящее время существует определенное недопонимание и, как следствие – неправильное восприятие текущего состояния дел в области применения методов управления проектами. В итоге инвестирование средств в инструменты управления, подходы и процессы бывает весьма трудно обосновать.

Одна из причин таких трудностей – отсутствие универсальных общепризнанных методов и процессов получения объективной оценки состояния методов управления проектами. Если мы обратимся к стандарту РМВоК, представляющему собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами, который является общепринятым официальным источником информации мы не найдем детальной информации такой редакции. В результате многие компании сталкиваются со значительными трудностями при внедрении и улучшении систем управления проектами. Очередная причина в том, что сегодня еще не выработаны и не опробованы методы, позволяющие осуществлять развитие системы управления проектами с учетом стратегии организации^[10].

Острая конкурентная борьба на всех уровнях в условиях динамично меняющегося мира выявляет необходимость инноваций в деятельности хозяйствующих субъектов не в качестве единичного случая, а в виде постоянного и изменяющегося потока, оперативно реагирующего на изменения внешней среды.

Для постоянного мониторинга и отслеживания инноваций, оценки их эффективности и соответствия реализации стратегии предприятия на данный момент широко используется методология проектного менеджмента.

Поскольку в процесс управления инновациями вовлечены все области управления предприятием, для управления инновационными проектами используется весь спектр достижений проектного менеджмента. На уровне хозяйствующих субъектов существуют различные типы инноваций. В первую очередь это продУктовые инновации, инновации технологий и бизнеса как такового.

Для создания инновационных продуктов используются методы управления проектами, для инновационных технологий – управление программа проектов, а для создания нового инновационного бизнеса и получения конкурентных преимуществ необходимо обратиться к методологии управления портфелями проектов^[11].

Проектный портфель – это набор проектов, программ и работ, направленных на удовлетворение стратегических целей бизнеса, сгруппированных с целью упростить процесс управления и сделать его более эффективным.

Портфель организации состоит не только из тех инноваций, которые уже находятся в работе, но и из перспективных, тех, которые только планируют взять в работу. Поэтому проектный портфель не имеет срока окупаемости, в отличие от входящих в его состав программ и проектов. Как правило, хозяйствующий субъект имеет несколько инновационных портфелей, каждый из которых отвечает определенным целям и задачам. При этом программы и проекты в одном портфеле не обязательно взаимозависимы и напрямую связаны между собой.

Процесс управления проектным портфелем состоит из определения организационных приоритетов, принятия инвестиционных решений и распределения ресурсов. Таким образом проектный инновационный портфель – это перечень работ, которые предстоит сделать, но при этом данный перечень не является обязательным и может быть изменен под влиянием внешних факторов.

Выделим общие характеристики компонентов проектного инновационного портфеля:

– представляют собой уже совершенные или только планируемые инвестиции предприятия;

– приведены в соответствие со стратегическими целями и миссией предприятия;

– имеют отличительные особенности, что позволяет группировать их для более эффективного управления;

- поддаются количественному измерению, поэтому могут быть проранжированы с приоритетом для инвестиций.

Управление инновационным портфелем гарантирует, что взаимосвязи между программами и проектами определены, ресурсы (например, персонал, капитал) распределяются в соответствии с приоритетами организации. Другими словами, управление инновационным проектным портфелем – это скоординированное управление портфелем, состоящего из конкретных компонентов для достижения организационных целей^[12].

Эффективное управление портфелем инновационных проектов может иметь положительные последствия в масштабах всего хозяйствующего субъекта путем оптимизации планирования на самых низших уровнях в соответствие со стратегическими целями организации. С другой стороны, отсутствие действенных и эффективных процессов и процедур в других функциональных областях компании могут оказать существенное влияние на процесс управление портфелем. Примером может служить отсутствие последовательного процесса распределения ресурсов для реализации проектов и программ, утвержденных решениями по управлению инновационным портфелем. Тем, кто участвует в процессе управления портфелем, необходимо учитывать это при составлении соответствующих планов и решений^[13].

Стоит также отметить, что на успех управления портфелем инновационных проектов влияют факторы внешней среды, которые выходят из зоны прямого контроля организации. Влияние среды может ограничивать варианты управления портфелем, приводя как к положительным, так и к отрицательным последствиям. Приведем перечень лишь некоторых таких факторов:

– юридические ограничения;

– государственные и отраслевые стандарты (например, нормативные правила агентства, кодексы поведения, продукт стандарты, стандарты качества);

– инфраструктура (например, существующие производственные мощности и имеющееся оборудование);

– существующие человеческие ресурсы;

– сложившаяся политическая ситуация (обострение отношений с зарубежными партнерами в силу внешней политики страны);

– уровень научно-технического прогресса^[14].

Таким образом, управление инновационным портфелем дает возможность руководящему органу хозяйствующего субъекта контролировать влияние группы компонентов (программ,технологических инноваций), проектов (продуктовых инноваций), портфелей (бизнес-инноваций) или других работ на достижение конкретных результатов. Отсюда следует, что основной целью управления проектными портфелями можно назвать «выполнение правильных работ», а не «правильное выполнение работ». Именно поэтому методологию проектного менеджмента можно считать наиболее оптимальной для управления портфелем инновационных проектов, которые могут состоять из различных компонентов^[15].

Таким образом, всегда необходимо вырабатывать полное и единое для всех понимание целей и задач компании, а также использовать методы управления проектами, учитывающими эту целостность. Такие системы управления при использовании их в качестве основного инструмента управления бизнесом, дают возможности устанавливать индивидуальные и общеорганизационные цели, доводить их до сознания членов команды различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей и получать быструю обратную связь.

Подход к проектному управлению, с точки зрения влияния результатов на стратегические цели развития компании, позволяет рассматривать каждый проект как стратегическую инициативу, направленную на достижение определенных задач. Это существенно снизит неоднозначность понимания успешности проекта его участниками и переведет вопрос оценки результатов проекта из области столкновения интересов различных заинтересованных сторон и внутрикорпоративной политики в плоскость формальных расчетов.

Сегодня достижение конкурентного преимущества является не только следствием успешной реализации проектов, но и правильностью их выбора. Одним из основных направлений является тесная взаимосвязь реализуемых проектов со стратегическими целями компании, наиболее эффективное распределение ресурсов и, как следствие – получение максимальной выгоды.

1.3. Стандарты проектного управления

К инфраструктуре проектного менеджмента относятся:

- стандарты проектного менеджмента, включая глоссарий терминов;

- требования к профессиональным и личностным компетенциям проектных менеджеров, изложенные в профессиональных стандартах (ПС);

- организационные структуры проектного менеджмента;

- положение о проектном офисе;

- программно-инструментальный комплекс для поддержки процессов управления проектами, включая программные продукты.

Остановимся подробнее на рассмотрении стандартов проектного менеджмента и требованиях к компетенциям проектных менеджеров.

В настоящее время широкое распространение получили следующие стандарты проектного менеджмента:

- США – PMBoK (Project Management Bodyof Knowledge);

- Германия– GPM (Gesellschaft fur ProjektManagement);

- Англия – PRINCE2TM (Projects IN aControlled EnvironmentTM).

Рассмотрим кратко каждый из перечисленных стандартов.

Стандарт PMBoK. Это самый распространенный в мире стандарт, разработанный в стенах PMI (Project Management Institute), который находится в штате Пенсильвания США. Стандарт PMBoK особенно хорош для интернациональных проектов, которые реализуются путем проектной работы в группах^[16].

Наряду с английской версией, существуют стандарты PMBoK на многих других языках, в том числе и на русском. Стандарт PMBoK традиционно описывает 9 областей РМ:

1) управление комплексным проектом;

2) ограничения проекта;

3) сроки;

4) затраты;

5) качество;

6) персонал;

7) коммуникации;

8) риски;

9) управление закупками. В последней версии стандарта появился 10-й пункт: взаимоотношения со стейкхолдерами^[17].

Методы и процессы PMBoK можно рассматривать как «инструментальный ящик» для поддержки проектного офиса (организации) на собственном предприятии.

У стандарта PMBoK есть существенный недостаток: хотя этот стандарт используется для управления проектами из разных стран, в оригинале и его переводах наблюдаются существенные понятийные разночтения, определяемые как языковыми неточностями, так и различной ментальностью.

Стандарт GPM является совместным продуктом немецкой и международной ассоциации проектных менеджеров. Такой подход позволяет учитывать специфические особенности для разных стран.

В данном стандарте рассматриваются следующие разделы:

1) проект и окружающая среда;

2) моделирование образа действий;

3) оперативный проектный менеджмент;

4) персонал в проекте;

5) отдельные проекты и проектный ландшафт;

6) внедрение и оптимизация РМ.

Как видно из сравнения GPM с PMBoK, у первого меньше разделов и он ориентирован больше на функционал, чем на ресурсы проекта.

Английский стандарт PRINCE2TM сильнее других ориентирован на результат для клиента и его целесообразно применять в организациях, которые концентрируются на фазоориентированном развитии и управлении проектом, а также на коммуникационных процессах. Отчасти

это связано с тем, что первоначально стандарт разрабатывался для частного и общественного секторов.

В стандарте PRINCE2TM выделяют 7 основных процессов:

- управление проектом;

- подготовка проекта;

- инициирование проекта;

- управление фазами проекта;

- управление закупками (поставками);

- управление фазовыми переходами;

- закрытие проекта.

Кроме процессного ракурса проектов, стандарт PRINCE2TM включает рассмотрение следующих разделов:

- ситуация в бизнесе предприятия (почему проект инициируется);

- организация (кто будет задействован в проекте);

- требования к качеству (какой продукт и какого качества нужен);

- планирование (как, когда и сколько);

- риски ( что если?);

- изменения (что влияет?);

- прогресс и принятие решений (где стоим сейчас и куда идем?).

Очевидно, что нельзя дать ответ на вопрос, какой из стандартов лучше применять для отечественных предприятий. Ответ зависит от организационной и управленческой культуры предприятия, принятого в компании языка общения, состояния бизнес-ландшафта предприятия, требований клиентов (стейкхолдеров) и т.д.

Функции контроллинга и задачи контроллеров изложены в целом ряде работ отечественных и зарубежных авторов. Анализ материалов перечисленных источников показывает, что функции контроллинга проектов не ограничивается лишь планированием и контролем затрат. Его основной функционал заключается в информационно-координационной и сервисной поддержке всех задач РМ. Можно выделить четыре функции проектного контроллинга:

- Информационное обеспечение (сбор и обработка информации для менеджеров проектов);