Файл: Понятие менеджмента. Менеджер и предприниматель. (ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ И МЕНЕДЖЕР : ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ)).pdf

Как известно, еще в 1980-х годах теоретик менеджмента Г. Минцберг отметил сдвиг современных компаний в сторону «адхократии» – гибких, неформальных управленческих структур. С развитием интернета были созданы сетевые фирмы, а с появлением адаптивной модели agile еще более расширилось применение в бизнесе идей управления с участием трудового коллектива [3].

Данные тенденции совпадают с 25-ю масштабными задачами менеджмента в XXI веке, составленными участниками Международной конференции в США в мае 2008 года, на которой была выработана концепция «Менеджмент 2.0: новая версия для нового века» [6]. Из 25 задач на первом месте была задача – ставить высокие цели, которые должны быть нацелены на решение социально значимых и благородных задача, не на максимизацию текущей прибыли, как сейчас.

На втором месте – руководствоваться идеей корпоративной ответственности. Это означает, что менеджмент будущего должен учитывать интересы не только высшего руководства и акционеров, но и своих сотрудников и местных сообществ, т. е. чутко улавливать потребности общества в целом.

На третьем месте – изменить философию менеджмента (организации будущего должны легко адаптироваться к любым новым условиям, создавать для своих сотрудников благоприятную среду и ставить перед ними высокие цели, постоянно развивать инновации, быть социально ответственными, черпая идеи из разных областей знания).

И на четвертом месте – отказаться от традиционной иерархии (надо заменить традиционную организационную пирамиду «естественной» иерархией, при которой статус и степень влияния зависят не от должности, а от вклада в работу).

В те годы эти новые задачи менеджмента казались очень революционными, особенно для российских менеджеров, но прошло менее 10 лет и передовые компании реализуют их уже на практике, они активно перенимают инновации в менеджменте и внедряют новейшие управленческие методики, такие, как адаптивная модель agile.

Следовательно, российским менеджерам следует не только ставить высокие цели, нацеленные на социально значимые и благородные задачи, учитывать не только интересы акционеров и высшего менеджмента, но и своих сотрудников и местных сообществ, Необходимо постепенно заменять традиционную иерархию «естественной» иерархией, при которой статус и степень влияния зависят не от должности, а от вклада в работу, когда делается ставка на самоконтроль каждого, на построение системы контроля по горизонтальному принципу, когда важнее всего оценка коллег в форме работы по аgile-подходу [5].

При использовании адаптивной модели разработчики постоянно учитывают изменяющиеся интересы своих клиентов и поэтому могут выпускать особенно нужные потребителю продукты. Опыт применения адаптивной модели свидетельствует, что она хороша не только в сфере информационных технологий.

По адаптивной технологии работают в разных отраслях: компания, Intronis которая производит сельхозтехнику (John Deere), применяет ее в маркетинге, логистическая компания Robinson применяет в ее управлении кадрами, винодельческая компания Mission Bell Winery – во всех производственных процессах, как и подразделение GE Digital.

Следовательно, с помощью адаптивной модели могут осуществляться маркетинговые проекты, выстраиваться стратегии, решаться проблемы распределения и снабжения разнообразных ресурсов и даже применяться топ-менеджерами при решении ими вопросов по созданию прорывных инноваций, налаживании сотрудничества в организации, выработке стратегий.

Таким образом, agile – это набор подходов к разработке программного обеспечения (ПО), который строится на принципах командного взаимодействия, быстроты, отсутствия формализма в общении с заказчиком и гибкости в изменении первоначального плана действий. Рабочий процесс разбит на короткие циклы, которые длятся обычно 2– 3 недели. По окончании каждого из них подводятся промежуточные итоги, команды мотивируются на дальнейшую работу в том же темпе.

Главным критерием результативности является работоспособный продукт, полученный в заданные сроки. Если 10–15 лет назад технология аgile появилась как метод разработки ПО в небольших командах, то сегодня она становится новой культурой управления даже большими компаниями. В России пионером в этой сфере среди крупных компаний является «Сбербанк». Сбербанк объявил о запуске масштабной программы Sbergile, которая позиционируется как самое значимое событие в истории банка [7].

В Сбербанке прежде всего изменится организационная структура. Основной рабочей единицей станет кроссфункциональная команда, обладающая всеми необходимыми навыками, инструментариями и полномочиями для самостоятельной разработки продукта.

Отвечать за результаты нескольких таких команд будет топ-менеджер банка. Предполагались две волны трансформации: первая – осенью 2016 года, вторая – в начале 2017 года. Ранее принципы agile лишь эпизодически использовались в «Сбербанке», например при разработке мобильных приложений.

Весной 2016 года известная международная консалтинговая компания McKinsey проводила обучение топ-менеджмента банка, а в июне она же выиграла тендер на осуществление полноценного перехода, который получил название Sbergile (Sberbank + agile). Группы, осваивающие адаптивную модель, должны прежде всего освоить популярные приемы, которые уже успешно применяет множество других компанийпервопроходцев.

Опыт показывает, что лучше работают группы со стабильным составом (хотя бы на 60 %), чем команды, в которых часто имеет место ротация сотрудников. Коллективы, которые уже освоили азы адаптивной модели, должны дальше совершенствовать ее применение. К примеру, нужна постоянная гласность работы группы – как в успехах, так и в неудачах. Гласность обычно поддерживалась с помощью информирования на досках «канбан», на которых цветными стикерами наклеивались в колонках: «выполнить», «выполняется» и «выполнено».

В других группах гласность обеспечивается с помощью специального ПО во внутренней системе интранет. Группа может экспериментировать и анализировать полученные результаты. Если в компании по адаптивной модели работает только ряд межфункциональных групп, то практика свидетельствует о наличии сложных отношений между этими группами и остальной организацией. Безусловно, межфункциональным группам с большими полномочиями необходима та или иная форма матричного управления, но представители разных областей знания должны учиться работать вместе и синхронно, а не врозь и последовательно [5].

В группе топ-менеджеров, работающих по адаптивной модели, обычно только одному из руководителей поручается выявлять ключевые проблемы, определять процедуры их решения и назначать ответственного за каждую инновационную инициативу, а остальные руководители не имеют права вмешиваться в процесс принятия решения.

Если группе не нравятся результаты работы группы, то надо просто найти замену специалисту, ответственному за инициативу.

В отличие от данной роли ведущий в адаптивной группе помогает ей совершенствовать коллективный разум: оценивает результаты работы и вклад каждого, удовлетворенность коллектива, премирует сотрудников по результатам общей, а не индивидуальной работы.

Таким образом, в системе аgile люди и их взаимодействие важнее, чем процесс и инструменты, а созданный хорошо работающий продукт лучше исчерпывающей документации, сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта, а готовность к изменениям – предпочтительнее, чем следование первоначальному плану [8].

В этой связи представляет интерес рассмотрение эволюции должностных обязанностей руководителей-управленцев с выделением определяющих тенденций данной эволюции.

Первая эпоха началась тогда, когда при поиске подходящих работников ориентировались в основном на физические характеристики. Во вторую эпоху, большую часть XX века, самым важным (и при подборе гендиректора) считали интеллект, опыт и прошлые заслуги. С наступлением третьей эпохи – с 1980-х годов – в связи с усложнением должностных функций и несоответствием уже наработанных профессиональных знаний и опыта стали подбирать кандидатов с нужным набором конкретных качеств, способностей и навыков, а при подборе руководителей считали, что эмоциональный интеллект важнее интеллектуального (IQ).

В XXI веке с зарождением четвертой эпохи, акцент стал смещаться на потенциал – способность осваивать новое, адаптироваться к постоянно изменяющейся бизнес-среде и выполнять новые сложные роли. Но гораздо труднее разглядеть, потенциал чем оценить профпригодность кандидата.

Поэтому при подборе менеджеров высшего звена надо искать людей, готовых браться за самые трудные задачи; у которых интересы команды стоят выше собственных; которые благодаря своей любознательности могут генерировать новые идеи и исследовать новые пути; способных видеть причинно-следственные связи там, где не видят другие; которым интересны их работа и персонал.

Теперь все чаще гендиректоров предлагают не их предшественники, а Советы директоров. На первое место выходят знание бизнеса и умение управлять людьми, умение быть «лицом» компании и вызывать доверие общественности благодаря социальной ответственности бизнеса.

Важным умением становится умение мотивировать людей и поддерживать командный дух, а следовательно, способность работать в команде. Следовательно, современным компаниям нужны будут генеральные директора нового поколения [9].

Один из лидеров генеральных директоров, занявший в рейтинге в 2016 году третье место в мире, Пабло Исла (гендиректор компании Inditex) назвал самое важное качество в работе генерального директора – «мотивировать людей и поддерживать командный дух.

Надо воздействовать на эмоции сотрудников» [10]. Таким образом, о какой бы должности топ-менеджеров ни шла речь, главное – умение управлять людьми и хорошее знание бизнеса.

ГЛАВА 2. ОПЫТ СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРРЕДПРИНРИМАТЕЛЕЙ И МЕНЕДЖЕРОВ

2.1Опыт компании «АгроТерра»

На успешность компании влияют не только экономические показатели. Долгосрочное развитие бизнеса зависит от того, насколько сильную команду удастся создать, какие технологии и системы менеджмента она будет применять. Сельскохозяйственная компания «АгроТерра» активно использует в своей работе практику вовлеченности сотрудников и производственного менеджмента. Для этого «АгроТерра» собирает в своей команде людей из разных сфер, способных сформировать в традиционном сельском хозяйстве инновационную культуру. Хотя растениеводство остается рискованным бизнесом, на результат которого сильно влияют климатические факторы, в «АгроТерре» уверены: наука в сочетании с вовлеченностью сотрудников и инвестициями в передовые технологии позволит повысить эффективность и предсказуемость процессов. «Мы переосмыслили сельское хозяйство. В сегодняшнем агропромышленном секторе опыт и ощущения работника поля еще воспринимаются в качестве профессиональной догмы. Фактически с таким подходом бизнес становится слабоуправляемым», — рассказывает директор группы персонала и организационного развития «АгроТерры» Андрей Чернуха. По его словам, «АгроТерра» делает из сельского хозяйства современное технологичное агропроизводство.

Например, типичных для отрасли многопрофильных агрономов компания заменила экспертами с четкой специализацией. Они работают в трех взаимосвязанных производственных блоках: исследования и разработки технологий, исполнение технологии, мониторинг результатов. 438 Полученная таким образом информация отображается в единой электронной базе и передается с помощью мобильных устройств. Взаимный рост в «АгроТерра». Одна из идей компании — научить сотрудников работать в режиме непрерывного совершенствования.

Таких сотрудников в «АгроТерре» называют вовлеченными: они лучше работают, приносят компании больше прибыли и принимают верные решения даже в условиях высокой неопределенности. «Вовлеченный сотрудник достигает лучших результатов в работе. Он быстрее осваивает технологии, современное оборудование, улучшает процессы, снижает производственные потери», — объясняет Андрей Чернуха. По его словам, показатель вовлеченности демонстрирует как внутреннюю мотивацию сотрудника, так и удовлетворенность условиями труда и атмосферой в компании. Группа персонала помогает руководителям компании управлять этим процессом, составлять программы работы с командой на основе результатов исследований вовлеченности.

Как рассказывает Андрей Чернуха, «АгроТерра» измеряет не только вовлеченность, но оцифровывает и другие традиционно не измеряемые факторы. «При приеме на работу мы оцениваем компетенции кандидатов с помощью инструмента Caliper, а уже в статусе сотрудников коллеги получают обратную связь по методу «360 градусов», — говорит Андрей Чернуха. По его словам, ежегодно в компанию приходят до ста стажеров, из них остаются 30% перспективных. «Есть примеры, когда за несколько лет они становятся руководителями проектов и подразделений — благодаря любознательности и активности. Это принцип взаимного роста в команде единомышленников. «АгроТерра» создает условия для развития сотрудников, и сотрудники развивают компанию», — отмечает Андрей Чернуха Непрерывный диалог В настоящий момент в «АгроТерре» работают 2 тыс. человек. «Будущее компании зависит от поддержки сотрудников, их веры в ее миссию.

Коллектив «АгроТерры» постоянно сверяет цели и находится в диалоге на всех уровнях. Кроме стандартных оперативок и совещаний обратную связь коллеги дают во время исследований и различных корпоративных мероприятий», — рассказывает Анд¬рей Чернуха. Например, каждый год компания проводит «Штабные учения». До начала посевной 300 сотрудников в течение трех дней участвуют в игре-симуляторе, проживая заранее предстоящий производственный год. По оценкам компании, это повышает управляемость производственного цикла. «От того, насколько сотрудника слышат в 439 коллективе, зависит и развитие HR¬бренда. Рекомендации — это наш ключевой канал подбора сотрудников. Люди готовы советовать компанию родным и друзьям, это говорит о доверии, — отмечает Андрей Чернуха. — Такие сотрудники помогают превратить сельское хозяйство в действительно реальный сектор экономики».