Файл: Понятие менеджмента. Менеджер и предприниматель. (ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ И МЕНЕДЖЕР : ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ)).pdf

2.2 Опыт компании Reebok

«Запускаем CrossFitBox». Reebok долго искала способы продвижения своей новой миссии – «заставить потребителей двигаться». Один из руководителей компании предположил, что лучший способ ¬ это сначала привести в движение своих сотрудников. В попытке согласовать это видение с видением своих сотрудников бренд спортивной одежды превратил один из складов в центр тренировки CrossFit, специально предназначенный для сотрудников.

Тем самым инициатива помогла выстроить взаимодействие на различных уровнях и сформировать организационную культуру в соответствии с желаниями компании и сотрудников. Reebok не просто стал продавать образ жизни, но и жить согласно пропагандируемым ценностям. Чтобы лучше понять клиента, компания стала содействовать формированию культуры здорового образа жизни и хорошего самочувствия и внутри организации, поддержании положительного морально¬психологического климата в коллективе, что вызвало заинтересованность и понимание у сотрудников в видении и миссии компании. Сейчас Reebok активно спонсирует соревнования крупного масштаба, а так же проводит спортивно ¬ массовые мероприятия на своих площадках. Следует заметить, что вовлеченность персонала в России относительно новое понятие. Ему следует уделять внимание, так как это сэкономит деньги компании, поможет создать новые проекты, уменьшит текучесть персонала и поможет развиваться организации. К вовлеченности нельзя относиться поверхностно, если ваши попытки будут носить случайный характер и не иметь системы, то вы будете только зря тратить деньги и время, а так же потеряете лояльность сотрудников.

2.3 Роль и значение предпринимательского сектора: конфликт предпринимателя и менеджера

Несмотря на то, что процесс найма внешнего управляющего, предполагает не только высокую заработную плату за оказываемые услуги, но и фактическое предоставление, в большинстве случаев, дополнительных льгот – возникновение конфликтных ситуаций и разногласий между собственниками предприятий и собственно наемными управляющими достаточно характерно для современного российского бизнеса. В современной обширной системе научных знаний, составляющих парадигму финансового и инвестиционного менеджмента, относительно названной темы рассматривается множество теорий и концепций, формирующих широкий взгляд на разрешение вышеизложенной проблемы.

Данные концепции и теории, большинство из которых были сформулированы еще в прошлом веке, исключительно точно и своевременно могут применятся и в современных реалиях. В случае рассмотрения существования неразрешимых конфликтов между собственниками бизнеса и нанимаемыми внешними управляющими, весьма актуально рассмотреть концепцию агентских отношений. Формирование и рассмотрение данной концепции происходило еще в условиях становления и развития капиталистических отношений, но практическую значимость данная концепция несет и в условиях современного развития экономики. Несмотря на то, что концепция агентских отношений может применятся и рассматриваться в условиях современной экономики и предпринимательства, она стала предметом размышлений и построения множества сопутствующих теорий еще в середине XX века, когда и была сформулирована ее авторами, американскими исследователями Майклом Дженсеном и Уильямом Меклингом. Суть названной теории исследователи изложили в своей работе «Теория фирмы: управленческое поведение, агентские затраты и структура собственников», которая была опубликована в 1976 году [1]. Концепция агентских отношений (Agency Costs Conception) – это концепция, которая предполагает, что между собственниками различных предприятий и нанимаемыми управляющими (агентами/менеджерами), может существовать конфликт интересов, который в процессе жизнедеятельности организации будет оказывать неблагоприятное влияние на благосостояние компании, и, следовательно, напрямую влиять на благосостояние собственников бизнеса [2]. Суть теории, по первоначальной задумке ее авторов, заключалась в том, что деятельность менеджеров (нанимаемых управляющих/агентов), будет направленна на максимизацию благосостояния собственников предприятий, улучшение финансового положения самого предприятия и закрепления его на занимаемом рынке, в том случае, если все вышеперечисленные задачи будут дополнительно стимулироваться не только высокой заработной платой управляющего, но и его участием в получаемой предприятием прибылью. Помимо прямого участия менеджера компании в распределении прибыли предприятия, концепция агентских отношений, по задумке ее авторов, подразумевает эффективный контроль за деятельностью управляющего со стороны собственников компании и дальнейшую корректировку его действий. Данная теория получила широкое распространение в кругу как индивидуальных предпринимателей, так и на уровне крупных корпораций, в силу распространенности своей проблематики.

Проблема, которую описывает концепция агентских отношений, затрагивает уровень взаимоотношений собственника бизнеса и наемного управляющего, которые, зачастую, не могут быть заведомо отрегулированы. Речь идет о большей осведомленности управляющего/менеджера, его уровне знаний и о кругозоре в мире делового общения. Зачастую собственник бизнеса не обладает всей полнотой той информации и объемом знаний, который может быть у наемного менеджера. Формирование инвестиционного портфеля, его сохранение и преумножение – вот основная задача собственника. Именно в силу информационного преимущества со стороны менеджера, формируются противоречия, которые в следствии данного конфликта, наносят неизгладимые "увечья" развивающемуся предприятию и его собственникам. Необходимость переноса части ответственности и управленческих полномочий с владельца бизнеса на наемного менеджера, как правило, появляется по нескольким причинам. Во-первых, любая развивающаяся конкурентоспособная компания так или иначе развивается и увеличивается в размерах, что предполагает постоянно растущую вовлеченность владельца бизнеса в решение оперативных проблем. Соответственно, увеличивается объем текущих управленческих задач, а также потребность в регулярном принятии разнообразных решений. Наличие холдинговой структуры или её прообраза на более низком уровне требует от собственника передачи отдельных направлений в управление наемным менеджерам. Во-вторых, существует некий кластер собственников, целью которых становится постоянное развитие и движение вперед, осуществление новых проектов. В случае, если собственнику необходимо высвобождать собственное время для решения стратегических задач или развития нового направления деятельности, возникает необходимость в делегировании управленческих функций. В-третьих, существует ряд причин, по которым собственник вынужден постепенно отходить от решения операционных проблем компании и уделять больше времени, например, собственному здоровью.

Выделяют 4 большие группы проблем, возникающих при передаче управления: 1. Владелец бизнеса остро ощущает потребность в передаче управления, но боится за сохранность компании. Существует опасение, что наемный менеджер может нанести ущерб финансовой системе организации или испортит её репутацию, чем сильно снизит позиции фирмы в сфере ее деятельности. 2. После передачи управления менеджеру владелец обнаруживает, что компания стала развиваться не в том направлении, или не теми темпами.

В худшем случае, обнаружится, что часть финансов или даже бизнеса уже потеряна. 3. За короткий период взаимодействия между менеджером и владельцем появляется множество проблем, связанных с разницей их мировосприятия и подходов к управлению бизнесом. 4. Передача не происходит в полной мере из-за сопротивления сотрудников. Зачастую бывает так, что они продолжают решать вопросы напрямую с собственником, в обход наемного директора, не признавая его власть в организации. Важно понимать, что передача управления – это стресс сразу для всех сторон-участников в деятельности компании – собственника, менеджера и сотрудников. Поэтому нужно проводить передачу поэтапно, постепенно выстраивая новые связи и цепочки, а не разрушать все существующие, полагая, что новые сложатся стихийно и независимо от решений собственника. Помимо этого, крайне необходимо разработать и внедрить такие формы контроля, которые были бы оптимальны и достаточны для получения объективной информации о текущем состоянии компании. Обеспечение контроля возможно только в том случае, если бизнес понятен и прозрачен для собственника. А это зависит от степени согласованности всех аспектов работы компании: соответствия поста наемного менеджера его полномочиям и ответственности, юридической закрепленности прав и полномочий каждой из сторон; соответствия бизнес-процессов способам и инструментам принятия решений, контроля их исполнения и др. Чем лучше выстроена и согласована работа всех подразделений компании, тем более она прозрачна и подконтрольна владельцу. При анализе всего спектра взаимодействия собственника с деятельностью своей компании, можно выделить три возможные модели отношения собственника к бизнес-процессам: управление деятельностью, управление развитием, управление инвестициями [3].

Модель управления деятельностью наиболее популярна, в её рамках собственники оставляют за собой оперативное и стратегическое управление. При этом собственник, по сути, становится топ-менеджером и курирует основные направления бизнеса. Все ключевые решения принимаются собственником, наемные менеджеры выполняют роль руководителей подразделений. Модель управления развитием предполагает передачу всех полномочий оперативного руководства наемному менеджеру. Владелец не входит в правление компании и не занимает никакой должности в ней. За владельцем остается право выбора и утверждения планов развития компании. Помимо этого, собственнику критически важно следить за динамикой стоимости бизнеса. При выборе модели управления развитием собственник должен делегировать наемному директору (предполагается, что генеральному) абсолютно все функции, так или иначе связанные с реализацией проектов в рамках установленной стратегии. Эффективность работы менеджера определяется степенью достижения результатов, определенных планом развития и бюджетом компании. Помимо этого, важно контролировать насколько наемный директор справляется с обеспечением сохранности репутации и деловых связей с внешним миром компании [4].

Для обеспечения эффективного взаимодействия владелец должен задать ряд формальных ограничений, в рамках которых управляющий сможет самостоятельно принимать решения. Ограничения могут касаться финансовой стороны деятельности – затраты, прибыли, периоды окупаемости проектов, стоимости решений. При превышения установленных лимитов конечное решение по ситуации остается за собственником.

Роль и значение предпринимательского сектора в экономике государства просто нельзя переоценить. Необходимо заметить, что предпринимательский сектор – это основа общественно-экономического роста страны. Свою социальную миссию предприниматели реализуют, формируя трудовые места, обеспечивая доходами граждан, исполняя отчисления во внебюджетные фонды с целью обеспечения государства способностью выплаты пенсий и социальных пособий [1].

На данный момент малое предпринимательство разрешает такие наиглавнейшие проблемы отечественной экономики, как:

расширение производства многих потребительских товаров и услуг без вещественных капитальных инвестиций, на основании применения местных источников сырья;

формирование условий для трудоустройства рабочей силы, (т.е. помогает решить проблему занятости);

ускорение научно-технического инновационного прогресса; Преследуя цель извлечения предпринимательского дохода, субъект предпринимательской деятельности методом применения мобильности и гибкости собственной организационной и производственной структуры в вещественной мере благоприятствует устойчивости и росту экономики в общем. Субъекты малого предпринимательства незамедлительно реагируют на изменение конъюнктуры рынка и с посредством применения новаторской, инновационной компоненты бизнеса, современных технологий и способов организации производства находят новые, перспективные рыночные сегменты [9].

Государство же предоставляет социальную поддержку гражданам в первую очередь с посредством налоговых платежей предпринимательских субъектов. И в данной схеме имеет огромное значение арбитр, который налоговым бременем помогает одному сектору и увеличивает налог на иной сектор.

Несомненно, формирование благополучной предпринимательской среды – это ключевая задача государства. Но все же при создании системы государственного управления инновационным развитием предпринимательского сектора и при формировании государственной политики в сфере регламентирования и поддержки предпринимательства в целом требуется брать в учет характер и признаки предпринимательской среды.