Файл: Основные функции в системе менеджмента (Характеристика, анализ основных функций системы менеджмента в кафе КФС Слюдянка).pdf

Данные планы предусматривают разработку мероприятий в определенной последовательности, которые направлены на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития, содержат количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

Текущее (оперативное) планирование заключается в установлении промежуточных целей и задач, детально разрабатывает поиск средств и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Как правило данное планирование осуществляется на год, представляет собой конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Осуществляется данный вид планирования путем подробной разработки оперативных планов, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению, а так же программ маркетинга. Основными элементами текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), представляющие собой детализацию задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. Здесь необходимо предусмотреть расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.[15]

Организация как функция заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования фирм.

Реализуется данная функция двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.[21]

Первое предполагает определение структуры предприятия, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Второе обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом, и заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Организационная структура это взаимосвязь отдельных подразделений, которые определяются поставленными целями и распределением между ними функций.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими сотрудниками, ответственными за деятельность структурных подразделений.

Главными проблемами, которые возникают при разработке структур управления это:

1. установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями;
2. распределение ответственности между руководителями;
3. выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
4. организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Совершенствование организационной структуры управления заключается в уточнении функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Важнейшей целью данного процесса является повышение эффективности управления.

Контроль является системным наблюдением за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. [7] Учет и контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии.

Как основная функция, контроль объединяет все виды управленческой деятельности, которые связанны с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления, изучения информации о процессах и результатах деятельности, работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей.

Существует три основных вида контроля:

1. Предварительный контроль как правило реализуется в форме определенной политики, процедур и правил;
2. Текущий осуществляется в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.
3. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Процесс контроля состоит из следующих этапов: установка стандартов, изменение фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в случаях отличий от установленных стандартов. Посредством функции контроля выявляются проблемы, причины их возникновения и принимаются активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа:

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе - сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На третьем этапе - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Мотивация как функция применяется в случае при планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать.[4] В случае когда выбор таких решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения.

Под мотивом понимается побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, определив величину вознаграждения, выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей.

Разные теории мотивации подразделяются на следующие категории:

• Содержательные теории определяют потребности, побуждающие сотрудников к действию, особенно при определении объема и содержания работы.
• Процессуальные теории мотивации акцентируются на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым результатам.

Теории мотивации объясняют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно теориям мотивации поведение личности определяется, с одной стороны, его потребностями (что согласуется с содержательными теориями), с другой — восприятием его ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Для понимания смысла теории содержательной и процессуальной мотивации, необходимо усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Обычно используются как внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) так и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Согласно теории Маслоу существует пять типов потребностей:

• Физиологические;
• Безопасности;
• Социальные;
• Успеха;
• Самовыражения.

Существует три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Первая теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основана на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Согласно данной модели результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Стимулирование представляет собой функцию, связанную с процессом активации деятельности как сотрудников, так и трудовых коллективов, используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда, а так же обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия.

Данная функция предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. В данном случае стимулирование труда создает условия для осознания работником возможности трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно.

Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности.[21]

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Относительно вида потребностей, удовлетворяющих стимулы, последние подразделяются на внутренние и внешние. К внутренним относятся чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда "роскошь человеческого общения", возникающего в процессе выполнения работы и другие. Внешними вознаграждениями считаются: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения.

1.2 Регламентация функций менеджмента

Под понятием «регламент» понимается статика процесса установления деятельности какого-либо органа или должностного лица.

Понятие «регламентирование» отражает динамику данного процесса.

В об­щем виде регламентирование — процесс установления регламен­тов, то есть разработки совокупности правил, положений, опреде­ляющих порядок деятельности организаций, структурных подраз­делений, отдельного работника. Упорядочить управленческий труд — значит установить для него определенные рамки, а также разработать совокупность правил, определяющих порядок его осу­ществления.

Регламентация функций управления осуществляется на основе Положе­ния о подразделении аппарата управления и должностных инст­рукций управленческого персонала.

Документы организационного регламентирования необходимы для обеспечения четкого разграничения задач, функций и прав отдельного звена, сотрудника управления с учетом специфических условий дея­тельности. Данный факт позволяет исключить дублирование в работе, так же способствует повышению ответственности и укрепле­нию дисциплины во всех звеньях управления.

Регламентация функций управления создает норматив­но-правовую основу для применения мер дисциплинарного и ма­териального воздействия на лиц, не выполняющих возло­женные на них обязанностей.

Документы организационного регламентирования играют огромную роль, заключающуюся в придании решению организационно-прак­тических вопросов системный характер, который в свою очередь позволяет избежать слу­чайностей и определить направление деятельности каждого сотрудника.