Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией ООО «Моршельф.pdf

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие. В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, о которой подробно говорилось в первой главе.

С учетом всего вышесказанного об особенностях управления персонала в Японии можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

• переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и

работников: высокая зависимость работника от своей фирмы,

предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

• приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов

В период становления российского предприятия необходимо сформировать кадровую политику, связанную с успешной реализацией её долгосрочной стратегии. Этот процесс начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления и предусматривает разработку стратегии управления персоналом, которая, в свою очередь, учитывает стратегию деятельности предприятия в целом.

Выделяют три концепции стратегии кадровой политики [10, С. 153]:

1. Стратегия управления персоналом детерминируется стратегией предприятия. Управление человеческими ресурсами обеспечивает обслуживающую функцию, т.е. предоставление потенциала и работоспособности работников.
2. Стратегия управление персоналом является главной и самостоятельной функцией.
3. Обобщение первой и второй концепции. Как следствие такой концепции, в зависимости от ситуации, может быть изменена вся стратегия предприятия или кадровая политика.

---

От качества выбранной концепции зависит вероятность достижения поставленных задач предприятия.

К факторам внешней среды относятся те факторы, которые предприятия не может изменить [53, С. 180].

Для реализации кадровой политики необходимо постоянное совершенствование следующих инструментов кадрового менеджмента:

- кадровое планирование;

- мероприятия, направленные на развитие и повышение квалификации работников;

- мероприятия по решению социальных проблем;

- система вознаграждения и мотивации сотрудников (психологический,

моральный эффект).

Не менее важным моментом является изучение текущей кадровой политики, которая во многом определяет векторы её развития в перспективе. В качестве результата данного процесса может быть программа мероприятий, направленных на модификацию поведения сотрудников, повышение их лояльности к предприятию и, как следствие, рост производительности труда.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «МОРШЕЛЬФ»

2.1 Характеристика основных показателей и системы управления персоналом ООО «Моршельф»

Моршельф (КГК) создана в 2009 году. Первые несколько лет деятельность КГК была сфокусирована исключительно на дноуглублении. За первые 5 лет успешной работы в акваториях Российской Федерации портфель реализованных КГК проектов существенно расширился. В частности, в него вошли такие значимые и известные объекты, как международный морской порт Актау, порт Темрюк, терминал Бронка и месторождения им. В. Филановского и Ю. Корчагина.

Компания легко адаптируется к меняющейся конъюнктуре рынка, что проиллюстрировано диверсификацией деятельности КГК, которая началась с 2016 года.

Сегодня КГК не только гидротехническая компания, со штатом профессиональных дноуглубителей и парком собственной техники, но и фрахтователь специализированного флота, предназначенного для эксплуатации на месторождениях Северного Каспия, и агент малазийского судовладельца, обеспечивающий доставку судов на точку эксплуатации, укомплектование их экипажем, лицензирование и сертификацию.

---

Кроме того, КГК располагает необходимыми ресурсами для выполнения строительно-монтажных работ в море.

От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат – объем предоставленных услуг, его себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

В составе служащих выделяют руководителей, специалистов/ инженеры и рабочий персонал (конторский, учетный и т. п. персонал).

- Руководители – 7 чел.

- Специалисты/инженеры – 96 чел.

- Рабочий персонал – 217 чел.

Качественный состав персонала ООО «Моршельф» по категориям представлен на рисунке 2.

Судя по данному рисунку в ООО «Моршельф» основная доля состава персонала по категориям отведена рабочему персоналу 67,3%.

Для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочей силы применяется статистическая форма № 1-Т «Сведения о численности, заработной плате и движении работников».

Рисунок 2. Качественный состав персонала ООО «Моршельф» по категориям

Обеспеченность предприятия кадрами определяется сравнением количества рабочих по категориям за последние три года (таб. 1.) Как видно из таблицы 1 численность персонала снижается. На предприятии имеет место текучесть кадров.

Таблица 1

Обеспеченность ООО «Моршельф» трудовыми ресурсами

№ п/п	Профессиональные группы	Среднесписочная численность, чел.
		2016	2017	2018
1	Руководители	7	7	7
2	Специалисты/ инженеры	95	98	96
3	Рабочий персонал	262	242	217
	Итого:	364	347	320

Снижение произошло за счет уменьшения численности рабочих (снижение составило 25 чел. по сравнению с 2017 г. и 45 чел по сравнению с 2016 г), численность специалистов/инженеров снизилась на 3 чел. по сравнению с 2016 г.). Также, можно проследить изменения численности персонала за последние 3 года, начиная с 2016 и заканчивая 2018 годом.

---

Таблица 2

Динамика изменения численности персонала за последние 3 года

Категория персонала	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Изменение удельного веса, +/-		2018 г., %
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	2018 к 2016	2018 к 2017	к 2016 г.	к 2017 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Руководители	7	1,92%	7	2,02%	7	2,19%	0	0	100,00%	100,00%
Специалисты/ инженеры	95	26,10%	98	28,24%	96	30,00%	1	-2	101,05%	97,96%
Рабочий персонал	262	71,98%	242	69,74%	217	67,81%	-45	-25	82,82%	89,67%
Всего	364	100,00%	347	100,00%	320	100,00%	-44	-27	87,91%	92,22%

Из данной таблицы видно, что численность персонала уменьшается к 2018 году.

Для характеристики кадровой стратегии предприятия необходимо рассмотреть движение (текучесть) кадров (таб. 3.)

Таблица 3

Движение рабочей силы ООО «Моршельф»

Движение рабочей силы	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1	2	3	4
Принято	13	11	7
Уволено	18	28	52
в т.ч. по:
Собственному желанию	8	12	27
выход на пенсию	3	7	7
инвалидности	0	0	1
Прогулы	3	5	10
другие причины	2	3	4
окончание практики	0	1	2
по беременности и родам	2	0	2
Среднесписочная численность работающих, чел.	364	347	320
Коэффициенты оборота:
Количество по приему = кол-во принятых / среднеспис. численность, %	3,57%	3,17%	2,19%
Количество по выбытию = кол-во выбывших/ среднеспис. численность, %	4,95%	8,07%	16,25%
Коэффициент текучести = (кол-во выбывших по собственному желанию + за нарушения трудовой дисциплины) / среднеспис. численность, %	3,02%	4,90%	11,56%

---

Процесс движения кадров изучают при помощи следующих коэффициентов:

– коэффициента выбытия кадров (Квыб), который рассчитывается в процентах как отношение числа выбывших работников за определенный период времени (в нашем случае - год) к среднесписочной их численности за тот же период.

К_выб=(Чвыб/Чсп)*100% , (1)

где Чвыб – число выбывших работников за определенный период времени, человек;

Чсп - среднесписочная численность работающих за тот же период, человек.

– коэффициента текучести кадров (Ктек), который рассчитывается в процентах как отношение числа уволенных по собственному желанию за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени (в нашем случае - год) к среднесписочной их численности за тот же период.

Ктек=(Чув/Чсп)*100% , (2)

где Чув – число уволенных по собственному желанию за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени, человек;

Чсп - среднесписочная численность работающих за тот же период, человек.

– коэффициента приема кадров (Кпк) в виде отношения числа принятых на работу за данный период в процентах к среднесписочной численности работников за этот же период:

Кпк=(Чпр/Чсп)*100%, (3)

где Чпр – число принятых на работу за данный период.

– на основе произведенных расчетов можно судить о стабильности кадров (Кс) на предприятии ООО «Моршельф»:

Кс =100+ Кпк – Квыб. (4)

Рассчитаем коэффициент стабильности кадров:

Кс₁₀ =100% + 3,57 % - 4,95% = 98,63 % (2016 год)

Кс₁₁ =100% + 3,17% - 8,07% = 95,10% (2017 год)

Кс₁₂ =100% + 2,19% - 16,25% = 85,94% (2018 год)

После проведения расчетов, мы видим, что коэффициент стабильности кадров снижается.

По данным таблицы 2.3. видно, что в ООО «Моршельф» коэффициент текучести рабочей силы в 2018 году увеличился по сравнению с 2016 годом на 8,54 % (в 3,82 раза), а с 2017 годом на 6,66 % (в 2,36 раза). Соответственно коэффициент постоянства кадров имеет тенденцию к снижению: 98,63 % в 2016 году, 95,10 % в 2017 г., 85,94 % в 2018 году.

Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых:

1. биологические (ухудшение здоровья);
2. производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации);
3. социальные (наступление пенсионного возраста);
4. личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).

По данным таблицы 2.3. видно, что растет количество уволившихся по собственному желанию. Данный показатель по сравнению с 2016 годом увеличился практически в 3,5 раза. Так же мы видим, что показатель вышедших на пенсию работников увеличился по сравнению с 2016 годом более, чем в 2 раза. На предприятии существует проблема с прогулами рабочих (по данным таблицы 2.3. данный показатель увеличился в 3,33 раз по сравнению с 2016 годом)

---