Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией ООО «Моршельф.pdf

Проанализировав данные, можно выявить ряд недостатков и проблем, касающихся привлечения и отбора персонала на предприятие.

Рассмотрим условия труда и удовлетворенность сотрудников ООО «Моршельф».

Проведем анкетирование работников ООО «Моршельф» по специально разработанной анкете для выяснения удовлетворенности существующей системы мотивации и её работоспособности на предприятии. Эта методика позволяет выяснить истинную ситуацию с мотивированием на предприятии, а также выявить ожидания и желания сотрудников по изменению ситуации в данной отрасли их трудовой деятельности

На предприятии ООО «Моршельф» применяется следующая система мотивации: постоянный оклад + премии по результатам труда – депремирование по результатам труда.

Основные выводы, подтверждающие неудовлетворенность сотрудников, а так же высокую текучесть кадров на предприятии ООО «Моршельф» представлены ниже.

Треть ныне работающих сотрудников имеют опыт работы не более 3-х лет. Каждый четвертый работает менее 1 года. Каждый пятый работает до 5 лет, а остальные (в сумме ответов составляющие 20% опрошенных) имеет опыт работы в ООО «Моршельф» более 5 лет. В целом можно отметить незначительный рабочий стаж сотрудников на анализируемом предприятии.

Как следует из рисунка 2.9, удовлетворенность получаемым заработком у сотрудников достаточно низкая: практически каждый второй сотрудник не удовлетворен заработной платой. При этом также 20% не ответили на этот вопрос, выбрав ответ «затрудняюсь ответить», что можно интерпретировать как скорее неуверенные позиции сотрудников по поводу этого вопроса. Доля же полностью удовлетворенных мала – 5%.

Рисунок 7. Удовлетворенность получаемым заработком у сотрудников

Удовлетворенность работой у сотрудников также на достаточно низком уровне (рис.2.10). Примерно четверть сотрудников не удовлетворены своей работой, а остальные – почти каждый пятый (столько же, что и при ответе на вопрос об удовлетворенности заработной платой) – не смогли дать конкретный ответ на заданный вопрос.

Рисунок 8. Удовлетворенность работой у сотрудников

От удовлетворенности составляющими элементами труда (работой вообще, заработком) зависит лояльность сотрудников, их привязанность к работе. Поэтому сотрудникам был задан вопрос о возможном уходе с работы. Всего 12% сотрудников, участвовавший в опросе, проявили себя как ярый патриот своей работы: они ни за что бы не ушли из ООО «Моршельф». 10% сотрудников – в любой момент готовы сменить место работы. Основная же часть, что более половины, колеблются: в случае появившегося более выгодного положения возможен их уход из ООО «Моршельф».

---

Для выяснения существующей мотивационной стратегии был задан прямой вопрос о мотивационных методах, применяемых на предприятии. Самым распространенным ответом на этот вопрос был вариант материального стимулирования (59%). О моральном поощрении сказал лишь каждый пятый сотрудник. Другие способы стимулирования отметили единицы респондентов (рис.9).

Рисунок 9. Возможный уход с работы

Рисунок 10. Методы стимулирования, применяемые на предприятии

Сотрудникам был также задан вопрос о методах стимулирования, которые кажутся им более действенными. В ответе на этот вопрос сотрудники выбирали более разнообразные варианты ответов. Практически все методы мотивации труда были выбраны более половиной опрошенных сотрудников. Лишь социально-натуральное поощрение и карьерный рост «набрали» менее половины ответов сотрудников, однако и они были весьма популярными среди выбранных ответов.

Конфликтность в трудовом коллективе является важным моментом, влияющим на удовлетворенность трудом и степень лояльности сотрудников ООО «Моршельф» (рис.11). Почти половина сотрудников отметили факт появления конфликтов на работе. Каждый третий этот факт не подтвердил, и почти 20% затруднились дать определенный ответ на этот вопрос.

Рисунок 11. Конфликтность в трудовом коллективе

Итак, можно резюмировать, что отношение сотрудников к предприятию и работе в ней не благоприятное. У них наблюдается высокая не удовлетворенность от работы. Оценка мотивационной стратегии предприятия ООО «Моршельф» выявила скудный её характер и однообразность, ориентированную преимущественно на материальное стимулирование, в то время как сотрудниками были высказаны желания ощущать на себе более разнообразные мотивационные стимулы (помимо материальных).

Помимо анкетирования, были проведены и другие операции, способствующие сбору информации о системе мотивации, сложившейся на данном предприятии. Большинство мотивационных программ ООО «Моршельф» представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях.

С точки зрения теории управления, программы поощрения, сложившиеся на ООО «Моршельф», удовлетворяют потребности более низкого порядка. Различные системы мотивации, следовательно, не будут иметь продолжительных результатов, если ими будут компенсировать слабую работу при подборе кадров.

---

Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников заложен, следовательно, на ранних стадиях кадрового процесса, в частности, на уровне ориентации, официального назначения и обучения.

Подбор кадров на предприятии ООО «Моршельф» осуществляется отделом кадров без предварительного планирования с использованием стандартной схемы. Основной источник подбора - внешний (по рекомендациям друзей и родственников + СМИ). Выявлено, что эффективность применяемых методов недостаточно высока.

Подбор кадров – один из ключевых моментов работы ООО «Моршельф», т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы всего предприятия в целом и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры – удачный способ их вложения.

Проведя анализ, были выявлены следующие недостатки в используемых на предприятии ООО «Моршельф» кадровых технологиях:

• основным недостатком отбора является некачественный отбор персонала, т.е. несоответствие большого количества сотрудников своей должности, что вследствие является основной причиной недовольства руководителя сотрудником;
• наличие высокой текучести кадров;
• недостатки в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении за индивидуальные достижения в общем результате;
• высокий уровень конфликтности в коллективе.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Моршельф»

Важнейшим условием успешного функционирования любой организации является развитие персонала, так как капиталовложение в профессиональное развитие персонала позволяет не только увеличить финансовые результаты, но и способствовать созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, повышению мотивации сотрудников, их преданности организации и конкурентоспособности сотрудников на рынке труда.

В качестве приоритетных направлений по совершенствованию системы обучения персонала представляются следующие:

а) упор на постоянную самостоятельную работу сотрудников над повышением своего образовательного уровня. Добиться этого можно несколькими путями:

---

- ввести в практику изучение эффективных методов работы отдельных работников и персонала организации в целом;

- разработать мероприятия, направленные на стимулирование составления и выполнения индивидуального плана работы сотрудников по самообразованию.

б) Системный подход к обучению персонала.

в) Для того чтобы обеспечить молодым специалистам наиболее

благоприятные условия для реализации потребностей в самоуважении и признании, а также в достижении независимости, службе управления персоналом совместно с генеральным директором необходимо пересмотреть сроки испытательного периода и периода стажировки. Оптимальная продолжительность испытательного срока должна

составлять 3 месяца, а стажировки- 6 месяцев.

Одним из приоритетных направлений развития кадровой политики является развитие института наставничества. Данная технология была выбрана руководством как наиболее зарекомендовавшая себя при решении задач внутриорганизационного развития сотрудников, совершенствования корпоративной культуры, укрепления взаимодействия между сотрудниками и пр.

При этом следует понимать, что достаточно высокая эффективность системы наставничества - результат долгой и кропотливой организационной работы по ее разработке, внедрению, поддержанию и оценке.

После принятия решения о внедрении института наставничества в организации требуется определить цели и задачи, которые будут поставлены перед потенциальными наставниками, а также перечень результатов, достижение которых они должны обеспечить, работая со своими подопечными.

Конечным результатом является разработка ряда документов: Положение об адаптации нового сотрудника и Положение о наставничестве, которые позволили закрепить стимулирование наставника, что, в целом, привело к повышению результативности адаптации и обучения вновь принятого работника.

Что касается системы аттестации персонала, то необходимо ввести четкие сроки обязательной аттестации, что сделает процедуру оценки для персонала «неизбежной». Людям придется принять это и привыкнуть к мысли, что в определенный срок им необходимо будет подтвердить свой уровень знаний и навыков. Новые же сотрудники, приходящие на работу в организацию, будут принимать это как должное и будут готовы к тому, что им предстоит проходить аттестацию ежегодно.

Наличие четких сроков и предоставленная сотруднику возможность самостоятельно выбирать дату аттестации позволяют подготовиться к ней психологически.

---

Каждый сотрудник должен будет проходить аттестацию не реже, чем один раз в год с целью повышения своего разряда или, как минимум, подтверждения нынешнего. Ежемесячно до 15 числа будут подаваться представления на аттестацию работников, готовых ее пройти. Во второй половине месяца будет проводиться собеседование, а в конце месяца будет собираться аттестационная комиссия.

Конечно, возникает вопрос, как оценивать ситуацию, когда сотрудник несколько лет подряд подтверждает один и тот же разряд, но не повышает его. Можно считать это приемлемым, но только для сотрудников, имеющих разряд не ниже третьего. Всего в системе аттестации шесть разрядов; шестой, самый низкий, присваивается автоматически новым неопытным работникам.

Кроме введения четких сроков обязательной аттестации, предлагается разделить сферы оценки для руководителей.

Например, сотрудник оценивает знания персонала в области продаж только в своей области по следующим критериям:

• знание маркетинговых преимуществ организации;
• знание преимуществ и недостатков конкурентов;
• знание проводимых организацией рекламных акций;

У бухгалтера оценивается умение персонала работать с деньгами, кассовым аппаратом, с первичными бухгалтерскими документами. Коммерческий директор дает оценку работе сотрудников с клиентами, выясняет, насколько работники знают технологию и психологию продаж.

Разделение сфер оценки избавит аттестуемых работников от необходимости сдавать этот «экзамен» целиком каждому из членов комиссии, значительно снизить психологическое напряжение персонала и упростит процесс принятия решения об уровне квалификации сотрудника.

Важным шагом для повышения объективности оценки предлагается усилить ответственность руководителей за подготовку подчиненных к аттестации. Раньше руководитель, выдвигая кандидатуру сотрудника на аттестацию, по сути, не отвечал за ее результаты. Предлагается в организации придерживаться следующей позиции: руководитель должен отвечать за развитие своего персонала.

И если он представляет своего сотрудника к аттестации с целью повышения разряда, значит, он, как руководитель, уверен в заметном профессиональном росте подчиненного. Если же заявленное повышение разряда не подтверждается, можно говорить о неграмотности руководителя, его невнимательной работе с персоналом. Такие «неудачи» заносятся в аттестационную форму самого руководителя.

Помимо этого, одним из видов работы руководителей с персоналом предлагается психологическая подготовка к аттестации. На планерках руководители будут рассказывать о ее целях, о возможностях повышения разряда, и, как следствие, зарплаты, то есть будут вести пропаганду аттестации, чтобы в глазах сотрудников она выглядела не как ревизия с целью отыскать недостатки, а как возможность повышения своего статуса.

---